Цель курсовой работы – рассмотреть организационную структуру предприятия на примере ОАО «АВТОВАЗ» и разработать рекомендации по ее достижению.
Исходя из цели, рассмотрены следующие задачи:
изучить общие характеристики организационной структуры;
исследовать основные типы структур управления предприятием;
выявить методы проектирования организационной структуры предприятия;
проанализировать организационную структуру ОАО «АВТОВАЗ».
разработать рекомендации по совершенствованию структуры управления ОАО «АВТОВАЗ».
Введение…………………………………………………………..………………...3
1. Теоретические основы организационной структуры…………………..……...5
1.1. Сущность и общие характеристики организации……...……………………5
1.2. Основные типы структур управления предприятием…………………….....9
1.3. Основные методологические принципы……………………………………15
2. Методика проектирования организационной структуры предприятия…….20
2.1. Основные методы построения организационной структуры ………...…...20
2.2. Методы изучения и оценки организационной структуры………………....22
3. Совершенствование организационной структуры ОАО «АВТОВАЗ»……..27
3.1. Общая характеристика ОАО «АВТОВАЗ»…………………………………27
3.2. Анализ организационной структуры управления ОАО «АВТОВАЗ»……28
3.3. Рекомендации по усовершенствованию структуры управления ОАО «АВТОВАЗ»…………………………………………………………………….....33
Заключение………………………………………………………………………...37
Список используемых источников………………………………………………38
Приложение
АВТОВАЗ активно сотрудничает с лидерами мировой автомобильной индустрии. В июне 2001 года между АВТОВАЗом и General Motors было подписано соглашение о создании совместного предприятия, которое сейчас выпускает автомобили под марками Chevrolet-NIVA и Chevrolet-VIVA, соответствующие классам «SUV» и «C» соответственно. В 2004 году продажи внедорожника Chevrolet-NIVA в России составили около 54 тыс. штук, что превышает продажи любой другой иностранной марки.
С учетом произведенных автокомплектов, том числе и для СП GM-Автоваз, ОАО «АВТОВАЗ» в 2004 году произвело свыше 1 млн. автомобилей. Продажи автомобилей марки ЛАДА, произведенных на ОАО «АВТОВАЗ», в России в 2004 году составили порядка 626 тыс. штук, что соответствует доле рынка на уровне 42%. С учетом производства автомобилей марки ЛАДА на других автомобильных заводах, а также с учетом продаж автомобилей Chevrolet-NIVA, доля рынка ОАО «АВТОВАЗ» в 2004 году составила почти 50%. Выручка АВТОВАЗа в 2004 году превысила 125 млрд. рублей, а чистая прибыль составила 5.6 млрд. рублей. Активы компании на конец 2004 года составили порядка 109 млрд. рублей. Долговая нагрузка ОАО «АВТОВАЗ» находится на умеренном уровне. Отношение долга к капиталу составляет 43%, а большая часть долга является долгосрочной. При этом годовая прибыль от продаж почти в 7 раз превышает общую сумму процентных расходов компании, а выручка в 6,5 раз превышает размер долга. По сравнению с другими российскими автопроизводителями ОАО «АВТОВАЗ» отличается более высоким уровнем рентабельности и низкой долговой нагрузкой.
В 2005 году АВТОВАЗ запустил в производство автомобили семейства «Калина», которые станут основой продуктовой линейки компании в классе «В». Общая сумма инвестиций в проект составит более 600 млн. долларов США, а объем продаж к 2008 году должен достигнуть 220 тыс. автомобилей, включая экспортные поставки. С 2006 года семейство ЛАДА 110 начнет замещаться автомобилем LADA PRIORA – самым технологически современным российским автомобилем, соответствующим всем европейским требованиям безопасности .
3.2. Анализ организационной структуры управления ОАО « АВТОВАЗ»
Составим SWOT-анализ организационной структуры ОАО «АВТОВАЗ» (приложение).
В результате данного SWOT-анализа получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания.
Организационная структура ОАО «АВТОВАЗ» достаточно сложная и относится к матричному типу организационных структур.
В основе формирования матричной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем матричная структура имеет ряд недостатков:
Рис.5. Матричная структура в системе управления ОАО «АВТОВАЗ»
Производство автомобильной техники осуществляется в тесной кооперации с предприятиями электротехнической, металлургической, химической, электронной, легкой и других отраслей промышленности, что обеспечивает занятость более 5 млн. человек из числа трудоспособного населения. Однако, как и все хозяйствующие субъекты в России, предприятиям автомобилестроения необходимо систематизировать процессы управления развитием в части реорганизации организационной структуры.
К основным проблемам, с которыми сталкиваются отечественные предприятия, можно отнести:
При этом деятельность предприятия, особенно крупных производственных комплексов является многоплановой, и им необходимо одновременно сбалансировано развивать следующие элементы производственно-экономической структуры: увеличивать прибыль; удерживать и расширять объем продаж и долю рынка; снижать издержки; улучшать качество и надежность товаров; улучшать привлекательность и потребительские качества товаров; обеспечить выживание предприятия в краткосрочной перспективе; обеспечить выживание, рост и процветание предприятия в долгосрочной перспективе; поддерживать и улучшать рабочие отношения с местными и федеральными властями.
В настоящее время любое промышленное предприятие сталкивается с серьезными финансовыми проблемами и жесткой конкуренцией на отечественных и международных товарных рынках. В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить совершенствование организационной структуры. Это необходимо для преодоления инертности и застоя в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений
Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Анализ развития мирового автомобилестроения позволяет сделать вывод о наличии следующих тенденций непосредственно оказывающих влияние на изменение организационной структуры автомобилестроительных предприятий:
1. Изменения окружающей обстановки: демографические изменения, возникновение новых экономик, ослабление протекционизма, сокращение временных субсидий;
2. Внутренние проблемы автопроизводителей: снижение прибыльности; растущий избыток производственных площадей;
3. Движение в автомобильной промышленности: консолидация; сведение в единую систему цепи поставщиков; глобализация; участие в межправительственных организациях;
4. Тенденции в производстве: использование передовых технологий; сборка автомобилей становится товаром, в соответствии с чем, производители автомобилей сосредоточивают свое внимание на других элементах стоимостной цепи в поисках более высокой прибыли; трансформация традиционных дилерских отношений.
Признанные тенденции делают необходимым формирование устойчивой системы управления изменениями на отечественных предприятиях автомобилестроения, в том числе, и в большей степени на ОАО «АВТОВАЗ». Одним из инструментов эффективных изменений в целях, технологиях, управлении является методология реструктуризации – построение новой или совершенствование существующей системы организационного управления производственным комплексом в процессе своей деятельности без потери эффективности.
Эффективная реализация процесса управления изменениями в крупных производствах, являющимися многоотраслевыми интегрированными комплексами со сложной системой управления и множеством производственных звеньев, обеспечивающих основную деятельность, предполагает решение задач рационализации производственной и организационной структур, совершенствование форм и методов управления и четкого мониторинга динамики структуры системы управления. Именно к таким сложноорганизованным производственным комплексам можно отнести ОАО «АВТОВАЗ».
Для компании ОАО «АВТОВАЗ» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.
После позиционирования угроз было выявлено, что:
Таким образом, рассмотрев возможности ОАО «АвтоВАЗ», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
АВТОВАЗ – огромный и очень сложный организм, созданный более 40 лет назад и сумевший с минимальными технологическими и организационными изменениями дожить до сегодняшних дней. Лучшие для него времена были в 70–80-е годы, когда отставание от мировой автомобильной индустрии было еще не настолько ощутимо, а потенциал предприятия использовался почти на 100% как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
На мой взгляд, если бы удалось консолидировать все здравые силы, которые существуют на АВТОВАЗе и вокруг него, поставить единые цели и задачи, «прорисовать» четкое видение перспектив, сформировать профессиональную управленческую команду, то пока возможно спасти завод и город от возможных серьезных потрясений. При этом государство, понимая социальную ответственность, должно всячески способствовать этому процессу.
Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. В первую очередь необходимо усилить контроль качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования тюнинга, минимизировать издержки тем самым укрепить свою конкурентную позицию, затем выйти на новые мировые рынки, заключить договора, закрепиться, путем покупки существующих автомобильных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.
Ситуация характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. Хотя рынок в целом растет, спрос на машины упал на 6%, что напрямую отразилось на прибыли завода. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве.
Для увеличения спроса на свои машины АВТОВАЗу необходимо повысить международные стандарты качества производства, улучшив при этом такие потребительские характеристики, как надежность, экономичность, безопасность и комфорт.
Также проведя первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT, можно отметить, что у ОАО «АВТОВАЗ» несомненно, есть возможность увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить прибыль. Для этого необходимо определить общую стратегию, которой будет следовать ОАО «АВТОВАЗ» в своей деятельности. Данная стратегия в обязательном порядке должна соответствовать миссии (философии) организации и будет представлена мною в ходе составления дерева целей.
Основные требования при постановке целей:
Можно сформулировать ключевые цели для функциональных подсистем ОАО «АВТОВАЗ»:
Исходя из установленных нами ключевых целей организации, мы можем продолжить цепочку «конечная цель - средства ее достижения», получив при этом общую стратегию развития завода.
Волжский автомобильный завод (Волжский автозавод) (сокращенное название - ВАЗ и АвтоВАЗ)– крупнейший автомобилестроительный российский завод по производству легковых автомобилей. Именно поэтому рассмотрение его производственной и организационной структур представляет интерес.
Автомобильный комплекс включает в себя следующие основные производства:
Металлургическое производство;
Прессовое производство;
Производство преcформ и штампов;
Механосборочное производство;
Сборочно-кузовное производство;
Производство пластмассовых изделий;
Производство технологического оборудования;
А так же вспомогательные:
Инструментальное производство;
Производство ремонта и обслуживания оборудования.
Предприятие состоит из 185 цехов, из них основных - 55, вспомогательных - 96, станкостроительных - 19, научно-технических - 16, а также функциональных отделов. Работы по обеспечению и обслуживанию производства сконцентрированы в крупных специализированных цехах. Общая численность работающих на предприятии - около 160 тысяч человек. Из них 97,5 тысяч человек - промышленно-производственный персонал. При этом, средний разряд рабочих составляет 3,71 (в т.ч. основных - 3,36, вспомогательных - 3,98). Коэффициент сменности работы металлорежущего оборудования в основном производстве - 1,78; во вспомогательном - 1,27. Фондоотдача - 0,884.
Производственный процесс изготовления автомобиля проходит при тщательном контроле качества в несколько этапов. Кузов - как самая ответственная часть изготавливается непосредственно в кузовном производстве ОПП ВАЗа. Сборка осуществляется в специально оборудованном цехе ЗАО "Супер-Авто" на комплексных постах, оснащенных всей необходимой оснасткой и инструментом. Про такие автомобили можно без натяжки сказать, что это машина ручной сборки - почти все технологические операции проводятся специалистами фирмы вручную, как, например, на знаменитом заводе «Роллс-Ройс». Далее производится полная стендовая диагностика готового автомобиля и его ходовые испытания с последующей регулировкой агрегатов. Каждый автомобиль попадает в дождевальную камеру, где проходит тест на влагопроницаемость салона. Потом машины испытывают на роликовом стенде. А затем каждый автомобиль проходит от 40 до 50 километров под управлением сотрудника ОТК фирмы. И если после столь серьезной проверки обнаруживаются какие-то неполадки, специалисты фирмы устраняют их до того, как авто попадет на стоянку готовой продукции.
Технологические потоки предприятия выстроены с учетом полнокомплектного изготовления автомобиля, обеспечения его высокого качества.
Сварка и доводка кузова производится на специализированном участке сварки, располагающимся на площадях СКП ОАО "АВТОВАЗ", оснащенном современным сварочным оборудованием, оснасткой и инструментом, позволяющим получить высокое качество геометрии кузова и его лицевых поверхностей. Изготовление кузова производится на основе комплекта серийных кузовных деталей, поставляемых ОАО "АВТОВАЗ" и комплекта оригинальных деталей изготавливаемых сторонними Поставщиками.
Окраска кузова производится в окрасочной линии основного производства ОАО "АВТОВАЗ" в строгом соответствии с заводской технологией подготовки и окраски кузовов. Окрашенный кузов после завершения всех операций транспортируется в цех сборки автомобилей ЗАО "Супер-Авто".
Сборочное производство цеха сборки автомобилей организовано на основе ручной постовой сборки с использованием современного универсального сборочного оборудования оснастки и инструмента. Процесс сборки автомобилей осуществляется на пяти линиях конвейера. Длина главного сборочного конвейера достигает 2 км. Каждые 22 секунды с конвейера сходит готовый автомобиль. Ручная сборка, плюс ответственность каждого поста за качество выполняемых работ, а также жесткий контроль со стороны ОТК обеспечивают высокое качество автомобиля.
«Автоваз» создало корпоративный центр, полностью реорганизовав структуру управления, которая в настоящее время позволяет оптимизировать и интегрировать основные функции бизнеса: маркетинг и сбыт, производство и контроль качества, финансы, персонал и инвестиции. ОАО "АВТОВАЗ" имеет линейно - функциональную структуру управления. ОАО «АВТОВАЗ» имеет иерархическую форму правления и коллегиальный стиль принятия решений. Так же ОАО «АВТОВАЗ» имеет перечень подразделений, например дирекция по качеству, управление оборудованием и др.
PEST - анализ
При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды:
Political политический;
Economic экономический;
Social социальный;
Technological технологический.
| Факторы макросреды | Состояние фактора | Характер влияния | Степень влияния | Возможные действия предприятия | Вероятность возникновения фактора (в долях) | Вероятность воздействия |
| Политические | ||||||
| Повышение величины таможенных пошлин | нестабильное | + | Незначительное повышение стоимости продукции | 0,3 | 0,6 | |
| Снижение величины налоговых выплат на территории других государств для филиалов | нестабильное | + | Увеличение цены продукции заграницей; Улучшение качества продукции | 0,1 | 0,1 | |
| Ввод новых стандартов качества автомобилей | стабильное | - | -3 | Внедрение новейших технологий | 0,9 | -2,7 |
| Снижение величины налоговых выплат резидентов РФ | нестабильное | + | Повышение качества продукции | 0,2 | 0,8 | |
| Итого: | -1,2 | |||||
| Экономические | ||||||
| Снижение темпов инфляции | стабильное | + | Инвестирование свободных денежных средств; Увеличение доли заемных средств | 0,5 | ||
| Ухудшение ситуации в банковском секторе | нестабильное | - | -3 | Взятие кредитов у более надежных банков | 0,8 | -2,4 |
| Стабильность курсов основных валют | нестабильное | + | Стабилизация экспортных и импортных отношений | 0,4 | 0,4 | |
| Снижение процентной ставки ЦБ | стабильное | + | Увеличение деловой активности предприятия за счет более дешевого кредита и увеличения предложения денег у потребителя | 0,3 | 0,6 | |
| Итого: | -0,4 | |||||
| Социально-культурные | ||||||
| Предпочтительность к иностранным маркам автомобилей | стабильное | - | -3 | Понижение цены; Предоставление акций | 0,8 | -2,4 |
| Повышенное требование к качеству продукции | стабильное | - | -2 | Снижение цены | -2 | |
| Ухудшение жизни населения | нестабильное | + | Предоставление акций, розыгрышей | 0,7 | 2,7 | |
| Снижение уровня сбережений населения | нестабильное | + | Снижение цены; Увеличение выпуска продукции | 0,3 | 0,3 | |
| итого: | -1,4 | |||||
| Технологические факторы | ||||||
| Совершенствование технологий производства | стабильное | + | Снижение издержек; Увеличение качества; Увеличение темпов оборачиваемости | 0,5 | 1,5 | |
| Совершенствование рекламных технологий | стабильное | + | Проведение рекламных акций/мероприятий/презентаций; Расширение рекламных каналов | 0,7 | 0,7 | |
| Преобразование системы менеджмента | стабильное | + | Проведение ряда мероприятий для достижения управленческого развития и кадрового | 0,4 | 0,4 | |
| Итого: | 2,6 |
Следовательно футуршок вызывают социально-культурные факторы, которые оказывают на предприятие наиболее отрицательное влияние. Наиболее положительное влияние на успешное развитие предприятия оказывают технологические факторы.
SWOT-матрица
Важен такой факт, как увеличение моды на иностранные автомобили, что опять же наблюдается в последние годы.
| № п/п | Факторы | Результат влияния | Мероприятия ОАО "АВТОВАЗ" по негативно влияющим факторам |
| Снижение уровня доходов населения | Снижение продаж автомобилей LADA / снижение продаж новых иномарок | ||
| Проведение дилерами стимулирующих акций для покупателей автомобилей | Стабилизация продаж автомобилей LADA / стабилизация продаж новых иномарок | Поддержка предприятий сервисно-сбытовой сети при реализации автомобилей LADA в кредит | |
| Сезонные изменения покупательской активности | Снижение объемов реализации автомобилей LADA в 4-м квартале 2009 года по сравнению с 3-м кварталом на 12,1% | Проведение силами ОАО «АВТОВАЗ» и предприятий сервисно-сбытовой сети мероприятий, направленных на стимулирование потребительского спроса, адаптация ценовой политики под изменение сезонной покупательской активности | |
| Снижение объемов кредитования дилеров и конечных потребителей со стороны банков | Снижение продаж автомобилей LADA / снижение продаж новых иномарок | Расширение географии поставок автомобилей LADA, внедрение договоров с предприятиями сервисно-сбытовой сети с новыми формами оплаты и условиями поставки автомобилей. Премирование дилеров при продаже автомобилей. | |
| Рост стоимости импортных комплектующих, рост цен на новые автомобили в результате изменения курсов валют | Снижение продаж автомобилей LADA / снижение продаж новых иномарок | Проведение мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции | |
| Инфляция | Рост стоимости энергоносителей и комплектующих | Поиск альтернативных поставщиков материалов и комплектующих, развитие базы поставщиков сырья, снижение издержек и повышение качества поставляемых ТМЦ | |
| Уменьшение ввоза подержанных иномарок в результате роста таможенных пошлин | Стабилизация продаж автомобилей LADA/ рост продаж новых иномарок российской сборки | Введение дополнительных опций в комплектации автомобилей, подготовка к производству новых моделей, модернизация существующих моделей | |
| Рост дефектов готовой продукции в результате нарушения сроков, объемов поставок и качества комплектующих | Снижение продаж автомобилей LADA / рост продаж новых иномарок | Проведение мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции | |
| Отмена НДС при продаже подержанных автомобилей | Рост предложения подержанных автомобилей, продаваемых через автосалоны | Повышение конкурентоспособности автомобилей, подготовка производства новых автомобилей. |
Главной задачей в производстве автомобилей Lada, является улучшение качества продукции, что сможет привести к увеличению покупателей.
Стратегическая сегментация действующих и потенциальных видов деятельности (бизнеса) предприятия – стратегических зон хозяйствования:
1 СЗХ - увеличение относительной доли рынка, увеличение доли покрытия затрат.
2 СЗХ - увеличение инвестирования, увеличение доли покрытия затрат.
3 СЗХ - ввести жесткий контроль инвестирования и перераспределение денежных средств между 2 СЗХ и 5 СЗХ (в случае исключения ее продажи и отказа от инвестирования).
4 СЗХ - ввести жесткий контроль инвестирования и перераспределение денежных средств между 2 СЗХ и 5 СЗХ (в случае исключения ее продажи и отказа от инвестирования).
5 СЗХ - либо делать серьезные инвестиции, либо продавать, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль.
6 СЗХ - исключить из продуктового «портфеля» предприятия.
1.1 Задачи и структура организации
1.2 Требования к видам документов в организации
2.1 Организационные документы
2.1 Распорядительные документы
2.3 Информационно-справочные документы
2.4 Документы по личному составу
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Управленческая деятельность присуща всем учреждениям, организациям и предприятиям. Она охватывает организационные вопросы, планирование, финансирование, отраслевую производственную работу, контроль, подбор и расстановку кадров и т.д. В процессе управления собирается, обрабатывается и передается огромное количество информации. Эффективность управления зависит от объема, оперативности и достоверности информации, подавляющая часть которой фиксируется в документах.
Документ обладает информационной, организационной и коммуникативной функцией. Документ несет также юридическую функцию, поскольку его содержание используется в качестве доказательства при рассмотрении спорных вопросов сторонами отношений.
Законодательными и нормативными актами предусмотрен ряд ситуаций, при которых документирование информации является обязательным.
В зависимости от конкретной управленческой ситуации создаются десятки различных видов документов. Вид документа следует отличать от его разновидности. Вид документа объединяет ряд разновидностей.
Любой документ функционирует совместно с другими документами. Совокупность взаимосвязанных документов называется системой документации. Рационально организованный комплекс взаимосвязанных документов, созданный по единым правилам и требованиям и применяемый в определенной области деятельности, называют унифицированной системой документации (УСД).
Обязательным условием организационной и управленческой деятельности на предприятиях, в учреждениях является документирование. Отсюда большое разнообразие документов и необходимость их унификации и стандартизации.
Суть унификации сводится к сокращению неоправданного многообразия документов, приведение к единообразию их форм, структуры, языковых конструкций и операций по обработке, учету и хранению.
Суть стандартизации заключается в возведении в норму, обязательную для применения, оптимальных правил и требований по разработке и оформлению документов, принятых в установленном порядке для всеобщего и многократного их применения в делопроизводстве. Результаты разработки при этом оформляются в виде межгосударственных (ГОСТ), государственных (ГОСТ Р), отраслевых (ОСТ) стандартов и стандартов предприятий, учреждений и организаций (СТП).
Стандартом установлены: состав реквизитов докуменов; требования к оформлению реквизитов документов; требования к бланкам и оформлению документов; требования к изготовлению, учету, использованию и хранению бланков.
Для того, чтобы наглядно проследить движение документов в документообороте и определить задачи, функции и роль документов в делопроизводстве, рассмотрим такую организацию как « АВТОВАЗ».
Управленческая деятельность (в каждой организации) фиксируется в основном организационно- распорядительными документами (ОРД). В составе ОРД различаются три группы:
К ОРД относится также документация по личному составу, или кадровая документация. Это заявления, справки, характеристики, личные карточки, раз-личные учетные формы, резюме, анкеты, трудовые контракты.
Таким образом, каждая функция управления организации отражается в определенных документах.
Целью курсовой работы является систематизация, накопление и закрепление знаний о видах документов на примере организации ОАО «АВТОВАЗ», применяемых в управленческой деятельности.
В курсовой необходимо решить следующие задачи:
Цель и задачи курсовой работы обусловили выбор ее структуры. Курсовая работа состоит из введения, двух частей, заключения, списка использованной литературы.
Для наглядности в курсовой использованы также организационно- распорядительные документы. Это поможет нам наиболее точно проследить документооборот на предприятии и сделать соответствующие выводы об их роли в организации управления.
1.1 Задачи и структура организации
В каждой организации вышестоящие органы выполняют распорядительные функции по отношению к нижестоящим (подчиненным) и исполнительные по отношению к вышестоящим учреждениям и лицам. В широком смысле слова исполнительно-распорядительные отношения и функции предприятий составляют понятие «администрация».
В узком смысле под администрацией подразумевается группа официальных лиц, осуществляющих руководство учреждением, организацией или предприятием.
Если рассматривать документационную деятельность ОАО «АВТОВАЗ», то необходимо проследить роль субъектов документооборота и выявить место каждого из них в ходе движения документов.
Во главе организации стоит президент-генеральный директор, ему подчинены вице-президенты (которым, в свою очередь подчинены директора и начальники производств), Секретариат, канцелярия и отдел кадров. Разработкой всей документации занимаются директор и его заместители, отдел кадров занимается в основном оформлением, хранением и продвижением организационной документации. К действиям отдела кадров относятся: прием и увольнение рабочих и служащих, меры поощрения и дисциплинарных взысканий, регулирование трудового режима.
Комплексы видов и разновидностей документов определяются в соответствии с назначением каждого документа.
Подготовка служебных документов, составление их на основе указаний руководителя, набор текста и оформление - все это входит в обязанности секретаря руководителя. Секретарь составляет на основе кратких указаний руководителя тексты писем, проекты распорядительных и информационных документов.
Распорядительная документация, составленная директором и обработанная секретарем направляется в канцелярию, где и происходит ее дальнейшее продвижение по структурным подразделениям «АВТОВАЗА». Рассмотрим структуру канцелярии подробно (рис. 1). Канцелярия - это самостоятельное структурное подразделение, возглавляемое начальником, подчиняющимся непосредственно руководителю ОАО «АВТОВАЗ». Канцелярия функционирует на основе Положения канцелярии.
Организационная
структура канцелярии включает в
себя экспедицию, секретариат, машинописное
бюро, контрольную группу, копировально-множительное
бюро, архив. В составе канцелярии
работает довольно много служащих,
поскольку «АВТОВАЗ» - очень крупное
предприятие с высоким уровнем механизации
и автоматизации обработки документов.
Рис.
1. Структура канцелярии
генерального директора
ОАО «АВТОВАЗ»
Критерием исполнения документа служит резолюция руководителя. При этом руководитель определяет те вопросы задания, по которым исполнители обязаны периодически ему докладывать. Как правило, директивных документах указан срок исполнения, которого исполнители обязаны придерживаться. В приказах и распоряжениях директора сроки указываются отдельно по каждому вопросу, требующему исполнения. Если срок исполнения не указан, контроль осуществляется в соответствии с перечнем документов, в котором указываются их основные сроки выполнения.
На «АВТОВАЗе» совершенствование делопроизводства состоит из нескольких этапов: изучения и анализа делопроизводства, проектирования рациональной организации делопроизводства и ее внедрения.
Программа
обследования документооборота определяет
количество инстанций, проходимых документом
в процессе его создания, согласования,
подписания, изготовления, размножения;
способы получения и передачи информации;
длительность движения документов; порядок
контроля за исполнением документов.
Эмблему организации «АВТОВАЗ» (рис. 2) помещают на бланках в соответствии с уставом. Автором документа является распорядительное лицо (генеральный директор, либо начальники структурных подразделений). Бланк также включает справочные данные об организации (номера телефонов, почтовый адрес) и наименование вида документа. В письме наименование вида не указывают.
Датой документа является дата его подписания или утверждения, для протокола - дата заседания, для акта - дата события.
Каждому документу присваивается регистрационный номер. Он состоит из порядкового номера документа, который дополнен индексом дела по номенклатуре дел, информацией о корреспонденте, исполнителях.
В качестве адресата обычно выступают руководители структурных подразделений, директора и начальники других организаций, а также физические лица.
Наименование организации должно быть указано в именительном падеже, а должность лица, которому адресован документ в дательном.
Если письмо адресуется организации, указывают ее наименование, а затем почтовый адрес. При адресовании документа физическому лицу указывают почтовый адрес, затем фамилию и инициалы получателя (а в некоторых случаях место работы).
Гриф утверждения документа располагается в правом верхнем углу документа.
Резолюция пишется на документе вышестоящим начальником и включает фамилии исполнителей, содержание поручения, срок исполнения, подпись и дату. В ОАО «АВТОВАЗ» принято наносить резолюцию пастой, отличающейся по цвету от основного текста. Резолюция может оформляться как на отдельном листе, так и на самом документе.
Текст документа оформляется в виде текста, анкеты, таблицы или в виде соединения этих структур.
Графы и строки таблицы должны иметь заголовки. Если таблица печатается более чем на одной странице, графы таблицы должны быть пронумерованы, и на следующих страницах печатаются только номера этих граф.
В тексте документа, подготовленного для ответа другим организациям или при ссылке на документы ранее изданные указывают их реквизиты: наименование документа, дату документа, регистрационный номер и дату.
Если текст содержит несколько решений, выводов и т. д., то его следует разбить на разделы или пункты, которые нумеруют арабскими цифрами.
Таблица №1
|
Критерий оценки |
Оценка, варианты оценки |
|
|
Наименования организации |
ОАО "АВТОВАЗ" МСП |
|
|
Месторасположение |
Юридический адрес предприятия ОАО Авто Ваз, МСП: Российская Федерация, 445633, Самарская область, город Тольятти, ул. Южное шоссе 36. |
|
|
Организационно -правовая форма, наличие статуса субъекта малого предпринимательства |
Организационно – правовая формой является – Открытое акционерное общества. Такая организационно – правовая форма, как открытое акционерное общество является наиболее приемлемой для АвтоВАЗа, так как способствует эффективной деятельности предприятия. |
|
|
Форма собственности | ||
|
Юридический статус |
Юридическое лицо |
|
|
Профиль организации |
Производство |
|
|
Виды деятельности |
Производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего, товаров народного потребления и оказание услуг населению; проектная, научно-исследовательская, проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций; строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы; производство продукции производственно-технического назначения; информационное обслуживание, связь; защита сведений, составляющих коммерческую тайну и иную конфиденциальную информацию; защита сведений, составляющих государственную тайну. |
|
|
Наличие лицензий и сертификатов |
Приложения № 1 |
|
|
Организационная структура управления |
Описание под таблицей |
|
|
При распределенной структуре -наличия центра |
Формального |
|
|
Тип организационной структуры |
Ленейно-функциональный |
Продолжения таблицы
|
Производственная структура |
В МСП производятся: Механическая обработка деталей и чугунно и алюминиевого литья, поковок и проката; Сварка деталей мелкой и средней штамповки; Окраска методами электростатическим, анафореза, облива; Обработка деталей с применением процессов твердого хромирования, моликотирования, алоденизации; Термическая и химико – термическая обработка (газовая цементация, нитроцементация, ионное азотирование, кратковременное газовое азотирование) деталей кузова, двигателя, коробки перемены передач, шасси; Сборка и испытание двигателей, коробки перемены передач, задних мостов и других узлов для сборки автомобилей. Механосборочное производство включает в себя: Автомобильный цех №31/1 Цех изготовления поршневых колец №31/6; Цех №32/2 (Мотор 2) обработки головок цилиндров клапанов и других деталей; Цех № 32/3 (Мотор 3) производит монтаж двигателей; Цех № 32/4 (Мотор 4) механическая обработка деталей и сборки двигателей; Цех № 32/7 (Мотор 7) механической обработки деталей двигателей и шасси автомобилей; Цех механической обработки деталей и сборки узлов двигателя №32/8 (Мотор 8); Цех №32/9 испытание силовых агрегатов и узлов трансмиссии; Цех коробки передач № 33/1 (Шасси 1); Цех обработки тормозов, подвески и карданной передачи №33/2 (Шасси 2) Цех сварки и сборки деталей рулевого управления, задней подвески и других деталей №33/3 (Шасси3); Цех обработки дифференциала и балки заднего моста №33/4 (Шасси 4) Цех обработки и сборки деталей переднего моста и раздаточной коробки № 33/5 (Шасси 5) Цех обработки деталей передней подвески, карданных валов № 33/6 (Шасси 6). |
Организационная структура ОАО « АВТОВАЗ» является рациональным в свете реализации поставленных целей и задач обществом. Имеются три основные блока управления:
1) блок производства, содержащий четыре основных подразделения(по подготовки производства, по производству, по автоматизации производства, по ахране труда и экологии) и тринадцать отделов, подчиняющиеся заместителю главному инженеру;
2) блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономическую службу, включающую четыре отдела, подчиняющуюся Заместителю директора по экономическим и административно – хозяйственным вопросом.
Также организационная структура ОАО « АВТОВАЗ» включает в себя отдел по персоналу.
Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника.
Далее рассмотрим организацию управления на предприятии ОАО «Автоваз». Большое значение для хозяйственного руководства имеет установления рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура управления имеет линейно – функциональный вид. При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, которые подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовки соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий функциональных подразделений (отделов и групп). Такие подразделения проводит свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.
Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия.
Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.
В пределах своей компетенции директор ОАО «АТВОВАЗ» , является руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несёт полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует в соответствии с законом имуществом и средствами ОАО «АВТОВАЗ», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета. В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.
Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирования учетной политики, ведение бухгалтерского учёта, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.
Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.
Главный инженер осуществляет регулирования хода производства, обеспечивает бесперебойное материально – техническое снабжение производства, руководство работай по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.
Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.
Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работ каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.
