Я дошел до того, что обзор на книгу делю на части, т.к. то, что я хочу написать - не помещается в формат одной заметки.
Ну что-ж, вот они - идеологические враги
=D (на самом деле, не такие как General Motors, но всё же). Это американский, очень американский менеджмент.
Данная книга - полнейшая и окончательная противоположность книги
в двух этих книгах буквально ВСЁ ДО ЕДИНОГО делается противоположно друг другу. Несмотря на это, оба стиля управления систематически
приводят к успеху.
Можно ознакомиться:
Первое же различие
Японец не напишет настолько ругательную книгу про своего босса, а в этой книге Ли Якокка постоянно пинает Генри Форда II, подмечает все его промахи и показывает неприглядные черты характера. Кхм, нет.. скорее автор обливает своего босса отборнейшими помоями. Там много прямых оскорблений типа слова "ублюдок". Серьёзно, вся первая часть книги - это один большой раунд рэперского баттла. Всё сводится к тому, что монархия в бизнесе - это дело гиблое, т.к. на троне может оказаться тоталитарно настроенный идиот.
Судя по всему, Ли нарушил первый закон власти из книги а именно "Никогда не затмевай господина".
На тот момент это была единственная компания, где Ли Якокка работал за всю свою жизнь. Ли к тому времени стал очень богат (на посту президента его заработок составлял 970 тыс. долл. в год), и до конца жизни мог не работать, но решил принять предложение устроиться председателем совета директоров в компанию "Крайслер" на грани ее банкротства. О его правлении в той компании даже написано в книге как пример вначале удачный, т.к. при Ли Якокка компания резко пошла вверх, но когда он ушел на покой - всё снова начало разваливаться, т.к. он не подготовил приемников. Это типичная болячка американских компаний, от которой иммунитет у компаний японских.
Ли Якокка был сыном небогатого иммигранта, получил отличное инженерное образование (специальность: машиностроение) и устроился в Форд Мотор инженером-стажером. Сам работал за станками, у сталеплавильных печей, на конвейере, а также как инженер-конструктор. Но ему это не нравилось, и спустя 9 месяцев работы стажером Ли Якокка решил, что ему надо перейти в отдел маркетинга и сбыта.
И натыкаемся на второе коренное отличие от японской системы управления - поиск и найм гениев (а
)
В то время представитель фирмы объезжал пятьдесят университетов и в каждом из них выбирал одного способного студента. Мне всегда такая практика представлялась довольно нелепой. Если бы, скажем, Исаак Ньютон и Альберт Эйнштейн оказались однокашниками, компания "Форд" могла бы принять к себе на службу лишь одного из них.
"Вундеркинды" втянули "Форд мотор" в XX век. Они создали систему учета и контроля, при которой каждую операцию в компании можно было измерить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру можно было предъявить спрос за успех или неудачу на вверенном ему участке. Деминг совершенно против такого подхода:
Генри Форд II нанял еще десятки выпускников Гарвардской школы бизнеса. Те из нас, кто занимался продажами, планированием номенклатуры изделий и маркетингом, видели в финансовых плановиках людей с дипломом магистра наук но управлению предприятием, которые образовали элитную группу внутри компании. Их привлекли для того, чтобы они ликвидировали кавардак в фирме, и они хорошо справились со своей задачей. Однако к тому времени, когда им это удалось осуществить, они захватили почти всю власть в компании "Форд".
Натыкаемся на третье коренное отличие от японских систем управления - систему выталкивания заказов
После того, как Ли Якокка придумывает новую систему кредитования для продажи автомобилей, продажи резко идут вверх, его несколько раз повышают в должности и в 1960, после 10 лет упорного труда в продажах, ему поручают руководить сбытом всех автомобилей.
Из-за этого успеха Ли Якокку повысили до вице-президента.
Обычно меня считают отцом "Мустанга", хотя, как и в любом успешном деле, множество людей готовы приписать успех себе. Столько людей стали провозглашать себя отцом "Мустанга", что я не рискнул бы показаться на людях с его матерью!
Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему
в фирме не существует системы таких же отчетов среди управляющих? И
я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне.
В течение
многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они
задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных
вопросов. "Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы,
приоритеты? Что вы намерены предпринять для их осуществления?"
На первый взгляд, такая практика - просто примитивный способ обязывать служащих
представлять своему боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого
рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных
докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает
каждого менеджера обдумывать собственные цели, по служит также надежным способом
напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.
Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел.
Преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, заключается в том, что она создаст ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно - перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что не менее важно, плохим работникам не удастся спрятаться за спину других.
Чем больше сотрудник ощущает, что он самостоятельно формулирует свои цели, тем вероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. В конце концов, ведь он сам себе их и поставил, а потом уже получил одобрение босса. А поскольку он стремится делать дело по-своему, он вылезет из кожи вон, чтобы доказать эффективность своего метода. Система квартальных докладов успешно действует и тогда, когда сотрудник со своим делом не справляется. В таком случае боссу обычно и говорить ничего не надо. Чаще всего сотрудник сам в этом признается, так как его провал достаточно очевиден. Часто парень сам заявляет: "Послушайте, я не в состоянии выполнять свою работу. Это мне не по силам. Не можете ли перевести меня на другую должность?" Для всех лучше, когда служащий приходит к такому решению самостоятельно. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу.
В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место. Я скептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторов из одного отдела компании в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы.
Седьмое различие - полная противоположность японскому методу принятия решений "немаваси"
Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию "решительность". Потому что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. "О"кей, я всех выслушал, - говорил я. - А теперь послушайте, что мы будем делать". Комитеты всегда нужны, так как именно на их заседаниях люди обмениваются знаниями и излагают другим свои намерения. Однако когда комитеты заменяют самостоятельных менеджеров - а в компании "Форд" теперь больше комитетов, чем в корпорации "Дженерал Моторс",- тогда производительность начинает падать. (но именно так японцы и принимают решения, и их производительность не падает!)
Но мы знали, что решения Генри Форда II не подлежали обсуждению. Как он любил напоминать нам, на здании фирмы значилось его имя.
Стеклянный дом представлял собой королевский дворец, и Генри безраздельно царствовал в нем. Как только он входил в здание, повсюду распространялся шепот: король прибыл. Разного уровня менеджеры слонялись по коридорам в надежде как бы нечаянно с ним встретиться. Если им везло, Форд мог их заметить и поздороваться. Иногда он даже снисходил до тою, чтобы перекинуться с ними несколькими словами.
Как только Генри появлялся на заседании, вся атмосфера сразу же резко менялась. В его руках были жизнь и смерть каждого из нас. Он мог внезапно провозгласить решение: "обезглавить его" - и часто поступал соответственно. Без всякого обсуждения еще одна многообещающая карьера в компании "Форд" терпела крах.
Такое деспотическое употребление власти не было просто чертой характера. Это было нечто такое, что Генри действительно исповедовал.
Генри изложил мне свою философию управления. "Когда человек работает на вас,- говорил он,- не давайте ему почувствовать себя слишком комфортно. Не позволяйте ему испытывать ощущение уюта и действовать но своему усмотрению. Всегда поступайте наперекор его желаниям. Поддерживайте у своих подчиненных чувство тревоги и неуверенности".
Генри Форд Второй
На посту вице-президента Ли Якокка выпускает автомобиль среднего класса "Кугуар", который тоже имеет коммерческий успех
И приступил к выпуску новой модели автомобиля высшего класса. Им надо было победить "Кадиллак". Процесс разработки был таким же, как и раньше: сначала дизайн и маркетинг, а всё остальное - дело десятое.
Однажды ночью, находясь но служебным делам в Канаде, я лежал в постели в гостиничном номере и не мог уснуть. Внезапно мне пришла в голову идея. Я позвонил нашему главному дизайнеру, Джину Бординату, и сказал: "Я хочу поставить радиаторную решетку Роллс-Ройса на Тандерберд."
Снова успех, огромные продажи.
Прошу заметить, что Ли Якокка никогда не писал о том, что он выходил в производственный цех, вставал у станка или одевался в ту же форму, что была и на рабочих. Нет! Его кабинет был размером с огромный номер в шикарной гостинице, и персональная ванная комната. Его в любое время дня обслуживали официанты в белой униформе. Напомню, он получил высшее образование, а потом и окончил аспирантуру по специальности "машиностроение".
Далее происходит опять-таки неслыханая для японцев вещь:
когда для Ли Якокка в 44 года уже светит место президента компании, Генри Форд II внезапно нанимает на этот пост вице-президента из General Motors. Далее он вызывает Ли прямо посреди отпуска для разговора в своем кабинете о том, чтобы он не расстраивался, что его обошли с повышением, ведь он еще молод, и ему многому надо учиться, а новый президент старше его на 12 лет.
У нового президента дела не пошли, и Генри Форд II его уволил. Ли Якокка еще думал, что скверно, что президента фирмы увольняют вот так. И не ждет ли и его самого такая же судьба?
Ли Якокку повышают до президента компании
Когда я занял пост президента, "Форд мотор компани" насчитывала приблизительно 432 тысячи рабочих и служащих. Общий фонд заработной платы превышал 3,5 миллиарда долларов. Только в Северной Америке мы производили в год почти 2,5 миллиона легковых автомобилей и 750 тысяч грузовиков. За пределами Северной Америки общее производство достигало 1,5 миллиона автомашин. Весь объем продаж составил в 1970 году почти 14,9 миллиарда долларов, а прибыль равнялась 515 миллионам долларов.
На посту президента Ли Якокка решил заняться сокращением издержек, себестоимости и повышением прибыли.
Улучшать надо было очень многое. Например, у нас уходило две недели ежегодно на подготовку производства к выпуску моделей следующего сезона. В это время заводы просто бездействовали, то есть простаивали и машины, и рабочие. Я настоял также на осуществлении программы "избавиться от убыточных участков", В такой большой компании, как наша, существовали десятки операций, приносивших либо убыток, либо минимальную прибыль. Я всегда был убежден в том, что любую операцию в автомобильной компании следует оценивать по ее прибыльности.
Каждый директор завода теперь знал - или должен был знать,- приносит ли его предприятие компании прибыль, или же изготовляемые им детали и узлы обходятся дороже, чем такая же продукция, которую можно приобрести на стороне.
Поэтому я объявил трехлетний период, в течение которого управляющим надлежало либо обеспечить достаточную прибыльность своих заводов и цехов, либо распродать их. В этом был заложен такой же простой здравый смысл, как, скажем, в распоряжении управляющего крупным универмагом: "На этой секции мы теряем кучу денег, а поэтому давайте закроем ее".
Глубже этого Ли Якокка в подробности по этому поводу не вдается.
Также, он настаивает на производстве малолитражки «Фиеста», и это было колоссально удачным делом.
К этому времени, однако, сочетание более выгодных позиций японских автомобильных компаний с невероятно высокими ставками заработной платы в США обусловило почти полную невозможность для американской компании строить конкурентоспособные малогабаритные автомобили.
В ее тогдашнем виде "Фиеста" была уж чересчур мала для американского рынка. Поэтому мы решили ее модифицировать за счет некоторого расширения кузова, с тем чтобы увеличить интерьер. Мы назвали нашу модель "Вулф" ("Волк").
Нам потребовалось бы затратить 500 миллионов долларов только на строительство новых заводов для производства 4-цилиндровых двигателей и соответствующих коробок передач. А Генри не хотел идти на риск, связанный с такими затратами.
При очередном моем посещении Японии я провел совещание с высшими управляющими фирмы "Хонда". У меня сложились отличные отношения с мистером Хондой. Перед моим отбытием из Токио мы разработали условия сделки. "Хонда" должна была поставлять нам в год 300 тысяч силовых агрегатов по цене 711 долларов каждый. Это была фантастическая возможность - получать за 711 долларов трансмиссию и двигатель в едином блоке, который можно сразу установить на любую модель автомобиля.
По возвращении из Японии я был на седьмом небе. "Вулф" просто не мог потерпеть неудачу. Ему была уготована блестящая судьба "Мустанга".
Однако когда я рассказал Генри о сделке с Хондой, он тут же отверг ее. "Ни один автомобиль с моим именем на капоте,- сказал он,- не сойдет с конвейера с японским двигателем". И это было концом великого шанса.
Дальше пошла цепочка корпоративных интриг, в которых Генри Форд II пытался уволить Ли Якокку
Сделать напрямую он этого не мог, т.к. Якокка был слишком популярен, поэтому Форд потратил 2 млн. долларов на организацию слежки за Якокка. Слежка не смогла обнаружить никаких порочащих сведений, поэтому Форд просто стал увольнять приближенных к Якокка одного за другим, чтобы выбить у него почву из под ног. Кроме этого Форд ставил над Якоккой новых и новых начальников.
Через 3 года таких попыток Генри Форд II просто вышел из себя и уволил Ли Якокку, обвинив в заговоре против себя.
Когда дело было решено, Генри Форд вызвал его к себе в кабинет
До этого момента беседа наша протекала удивительно спокойно. Затем я перехватил инициативу и воспроизвел перечень моих достижений, принесших успех "Форд мотор компани". Я напомнил Генри, что мы только что завершили два самых удачных года в истории фирмы. Мне хотелось втолковать ему, что именно он выбрасывает за борт.
Завершив свою речь, я потребовал: "Посмотрите на меня". На протяжении всей моей речи он избегал встречаться со мной взглядом. Я повысил голос:
"Сейчас вы на вершине успеха. Мы только что второй год подряд выручили 1,8 миллиарда долларов, а за последние два года - 3,5 миллиарда долларов. Но запомните мои слова, Генри. Вам никогда снова не удастся получить 1,8 миллиарда. И знаете почему? А потому, прежде всего, что вы никакого представления не имеете, каким образом мы этого добились!"
И это была сущая правда. Генри был большой мастер тратить деньги, но никогда не понимал, как они добываются. Он просто сидел в своей "башне из слоновой кости" и приговаривал: "О Боже! Мы делаем деньги!" Он неизменно сидел там и кичился собственной властью, но ведать не ведал, что приводит в движение механизм компании и как он действует.
Это был ценный совет, и я с тех пор стремился ему следовать. Когда кто-либо из моих служащих приходит с какой-то идеей, я прошу представить ее в письменном виде. Я не желаю, чтобы кто бы то ни было всучивал мне некий план, лишь пользуясь приятным голосом или импозантностью своей особы. Этого просто нельзя себе позволить.
Макнамара и другие «вундеркинды» явились частью нового поколения менеджеров, которые привнесли в компанию «Форд» нечто такое, в чем фирма испытывала настоятельную потребность, а именно: финансовый учет и контроль, рычаги финансового регулирования. В течение многих лет этот аспект управления был главной слабостью фирмы, унаследованной от тех времен, когда старый Генри Форд сам вел бухгалтерию, выцарапывая цифры на обложке папки.
«Вундеркинды» втянули «Форд мотор» в XX век. Они создали систему учета и контроля, при которой каждую операцию в компании можно было измерить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру можно было предъявить спрос за успех или неудачу на вверенном ему участке.
Кроме «вундеркиндов», Генри Форд II нанял еще десятки выпускников Гарвардской школы бизнеса. Те из нас, кто занимался продажами, планированием номенклатуры изделий и маркетингом, видели в финансовых плановиках этаких длинноволосых людей с дипломом магистра наук но управлению предприятием, которые образовали элитную группу внутри компании. Их привлекли для того, чтобы они ликвидировали кавардак в фирме, и они хорошо справились со своей задачей. Однако к тому времени, когда им это удалось осуществить, они захватили почти всю власть в компании «Форд».
В деловом мире финансистов часто называют «крохоборами». Макнамара являл собой самого настоящего «крохобора» и воплощал в себе как сильные, так и слабые стороны этой категории управленцев. Лучшие из них - а Боб был просто выдающимся - обладали большими финансовыми талантами и внушительными аналитическими способностями. В докомпьютерные времена эти парни уже выполняли роль компьютеров.
По самой своей природе финансисты-аналитики стремятся придерживаться оборонительных, консервативных, пессимистических позиций. По другую сторону барьера оказываются парни из сферы сбыта и маркетинга - люди агрессивные, рисковые, оптимистичные. Эти последние всегда говорят «давайте сделаем», тогда как «крохоборы» постоянно предостерегающе объясняют вам, почему этого делать не следует. Любой компании необходимы обе стороны такого уравнения, так как естественная напряженность в отношениях между этими двумя группами создаст свою собственную систему взаимосдерживающх и взаимоуравновешивающих сил.
Если «крохоборы» проявляют большую слабость, компании грозит банкротство. Но когда их влияние чрезмерно, компания не сможет удовлетворить рыночный спрос или окажется неконкурентоспособной. Именно это произошло с фирмой «Форд» в 70-х годах. Финансовые менеджеры возомнили, что в компании только они являются благоразумными людьми. Их позиция сводилась к следующему: «Если мы их не остановим, эти колдуны готовы привести нас к краху». Они видели свое назначение в том, чтобы спасать компанию от этих безумных фантазеров и радикалов, которые способны своими тратами довести компанию «Форд» до того, что она окажется преданной забвению. Они совершенно упускали из виду, что ситуация в автомобильном бизнесе может быстро меняться. Их компания угасала па рынке, а они тем временем и шагу не хотели сделать до следующего собрания, посвященного утверждению годовой сметы расходов.
Роберт Макнамара таким не был. Ему были присущи качества хорошего дельца, но по своим умонастроениям он принадлежал к кругу поборников консьюмеризма. Он глубоко верил в идею утилитарного легкового автомобиля, то есть машины, главное назначение которой состоит просто в удовлетворении элементарных потребностей многих людей.
Большинство люксовых моделей и их разновидностей он считал причудой и признавал их производство лишь потому, что они давали высокую прибыль. Однако Макнамара был таким искусным менеджером и приносил компании такую пользу, что продолжал двигаться вверх в управленческой иерархии, несмотря на исповедуемые им самостоятельные взгляды.
Хотя Макнамара явно стремился занять пост президента компании, он был убежден, что ему этот пост не предоставят. «Я его не получу, - однажды сказал он мне, - так как наши взгляды с Генри Фордом ни в одном вопросе не сходятся». Оценка его была правильна, но в своем пророчестве он ошибся.
Однако я не думаю, чтобы он долго продолжал придерживаться этого ошибочного пророчества. Он был сильный человек, всегда твердо отстаивавший то, во что верил. Генри Форд, как мне предстояло лично убедиться, имел отвратительную привычку избавляться от сильных руководителей.
Роберт Макнамара стал президентом компании 10 ноября 1960 года, а в тот же день меня назначили на его прежний пост - вице-президента фирмы и генерального управляющего отделением «Форд». Наши назначения совпали с избранием Джона Фицджералда Кеннеди президентом страны. Спустя несколько дней, когда Кеннеди формировал свой будущий кабинет, его представители прибыли в Детройт для встречи с Бобом. Макнамаре, имевшему среди прочих высоких званий еще и диплом профессора Гарвардской школы бизнеса, предложили пост министра финансов. Он это предложение отклонил, но Кеннеди был явно высокого мнения о нем. Когда впоследствии Кеннеди предложил Макнамаре пост министра обороны, он дал согласие. В 1959 году Макнамара выпустил свою собственную модель легкового автомобиля. «Фалькон» явился первым американским компактным автомобилем и, если сослаться на отзыв сотрудников фирмы «Субару», совсем недорогим, причем компания рассчитывала, что таким недорогим он останется и впредь.
Эта машина имела чрезвычайно большой успех: только за первый год было продано неимоверное количество «Фальконов» - 417 тысяч. История автоиндустрии не знала такого успеха новой модели. Это было более чем достаточно, чтобы обеспечить Макнамаре пост президента в компании «Форд».
Макнамара исповедовал идею строительства автомобилей без дорогих хитроумных приспособлений, и в модели «Фалькон» он воплотил эту идею в жизнь. Хотя дизайн «Фалькона», его внешний облик не отвечали моему вкусу, да и вообще он практически был лишен какого бы то ни было стиля, успех машины не мог не вызывать восхищения. Теперь у нас появился автомобиль, способный по цене конкурировать с малогабаритными импортными машинами, которые поступали в страну во все большем количестве и доля которых на американском рынке достигла уже почти 10 процентов. Но в отличие от импортных автомобилей малого класса, «Фалькон» был шестиместным и, следовательно, достаточно вместительным для большинства американских семей.
Между тем вызов импортным автомобилям бросила не только компания «Форд». «Дженерал Моторс» выпустила модель «Корвейр», а «Крайслер» предложила рынку «Вэлиент». Однако «Фалькон» легко одержал победу - отчасти из-за своей более приемлемой цены. Помимо доступной цены, «Фалькон» отличался также большей экономичностью и лучшими эксплуатационными характеристиками. Хотя в 1960 году проблема экономии горючего еще не стояла так остро, все же имело значение то обстоятельство, что у «Фалькона» удельный расход бензина был ниже, чем у конкурентов.
Еще более важно то, что он завоевал блестящую репутацию безотказного, бесшумного и не требующего чрезмерного ухода автомобиля. Его очень простая конструкция обусловливала относительно дешевые ремонтные операции, когда в них возникала необходимость, в результате чего страховые компании изъявляли готовность предоставлять владельцам «Фалькона» скидку по договорам страхования.
Между тем, несмотря на свою огромную популярность, «Фалькон» не оправдал надежд в качестве источника прибыли. Как экономичному малогабаритному автомобилю ему был свойствен весьма невысокий уровень прибыльности. К тому же компания не предложила такого широкого выбора его модификаций, который намного повысил бы выручку.
После моего назначения руководителем отделения «Форд» я начал разрабатывать свои собственные представления о конструкции легкового автомобиля, способного совмещать в себе большую популярность с большой прибыльностью. Через пару лег мне представилась возможность реализовать эти идеи на практике.
Глава 3. Ключи к искусству управления
В возрасте тридцати шести лет я стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй но величине в мире автомобильной компании. Вместе с тем я практически не был известен. Половина работников фирмы «Форд» не знала, кто я такой. Другая половина не могла правильно произнести мою фамилию.
Когда Генри Форд в декабре 1960 года пригласил меня в свой кабинет, это выглядело как приглашение лицезреть самого Господа Бога. Прежде мы несколько раз обменивались рукопожатиями, но на сей раз это был первый настоящий разговор с ним. Макнамара и Бичем уже сказали мне, что подали Генри идею назначить меня руководителем отделения «Форд», но просили держаться так, словно мне ничего неизвестно. Они знали, что Генри захочет создать у меня впечатление, будто эта идея принадлежит ему самому. Я был радостно взволнован повышением, но мне было очевидно, что оно ставит меня в деликатное положение. С одной стороны, я внезапно оказался во главе привилегированного отделения компании. Генри Форд лично доверил мне «бриллианты с короны» компании. С другой - я обошел по служебной лестнице сотню старших но возрасту и более опытных менеджеров. Кое-кто из них, как мне стало известно, испытывал недовольство моим быстрым продвижением вверх. К тому же за мной не числились реальные свершения в области собственно производства автомобилей. На этом этапе моей карьеры не существовало такой модели автомобиля, о которой люди могли бы сказать: «Ее сконструировал Якокка».
В моем активе оставалось лишь знакомое мне поле деятельности - человеческий фактор в бизнесе. Мне предстояло проверить, можно ли в работе с людьми применить опыт, приобретенный мной в системе продаж и маркетинга. Мне надлежало использовать все, чему я научился у отца, у Бичема, все, что мне дал мой собственный опыт и что мне подсказывает здравый смысл. Настал час испытаний.
Одну из своих первых идей я почерпнул на Уолл-стрит. «Форд мотор компани» лишь четыре года назад, в 1956 году, наконец превратилась в акционерную компанию. Теперь наша фирма оказалась во владении большой группы акционеров, кровно заинтересованных в благополучии и эффективной деятельности компании. Подобно другим корпорациям с акционерным капиталом, мы каждые три месяца представляли акционерам подробный финансовый отчет. Четыре раза в году они контролировали нашу деятельность с помощью наших же квартальных отчетов, и четыре раза в году мы выплачивали им из наших доходов дивиденды. Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему, спросил я себя, в фирме не существует системы таких же отчетов среди управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?»
На первый взгляд, такая практика - просто примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, послужит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.
Регулярно, раз в три месяца, каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью.
Как я усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи - это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно - часто даже не отдавая себе в этом отчета - высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо другого.
Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел. Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, заключается в том, что она создаст ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно - перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что не менее важно, плохим работникам не удастся спрятаться за спину других.
Наконец, и это, быть может, самое существенное, система квартальных докладов порождает диалог между менеджером и его боссом. В идеальном мире не возникло бы необходимости в создании специального механизма только для того, чтобы обеспечить реализацию такого взаимодействия. Однако, когда менеджер и его руководитель не очень хорошо ладят друг с другом, им но крайней мере четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстоит сделать в ближайшие месяцы. У них нет возможности избежать этой встречи, и со временем, по мере того как они постепенно все больше узнают друг друга, рабочие отношения между ними обычно улучшаются.
В ходе этих квартальных встреч босс обязан высказать свое отношение к каждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером. Босс может сказать: «Послушайте, мне кажется, что вы несколько зарываетесь, но если вы уверены, что у вас все это получится, почему бы и не попытаться?» Или: «План разумен, но он включает некоторые приоритеты, на мой взгляд, неприемлемые. Обсудим это еще раз». В ходе беседы, каков бы ни был ее характер, роль босса может несколько меняться. Он может стать не столько сугубо начальственным лицом, сколько советником и старшим сослуживцем. Скажем, будучи боссом Дэйва, я могу начать с вопроса, чего он рассчитывает добиться в ближайшие три месяца. Он может ответить, что намерен на полпункта повысить нашу долю на рынке. В этом месте я бы сказал: «Отлично! Ну а как вы намерены это сделать?»
Но прежде чем я задам этот вопрос, нам с Дэйвом следует прийти к общему мнению относительно конкретной цели, которую он себе поставил. Здесь редко появляются трудности. Если между нами и возникают расхождения, то они касаются скорее не того, что именно следует осуществить, а того, как это осуществить. Большинство менеджеров неохотно позволяют своим подчиненным чрезмерно рисковать. В действительности следует только поражаться тому, каких больших успехов может добиться сотрудник, хорошо разбирающийся в своем деле и получающий от руководителя энергичную поддержку. Чем больше Дэйв ощущает, что он самостоятельно формулирует свои цели, тем вероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. В конце концов, ведь он сам себе их поставил, а потом уже получил одобрение босса. А поскольку Дэйв стремится делать дело по-своему, он вылезет из кожи вон, чтобы доказать эффективность своего метода.
Система квартальных докладов успешно действует и тогда, когда Дэйв со своим делом не справляется. В таком случае боссу обычно и говорить ничего не надо. Чаще всего Дэйв сам в этом признается, так как его провал достаточно очевиден. В моей практике по истечении трех месяцев работник, не выполнявший намеченной им программы, обычно является ко мне и сам признает свою неудачу и подыскивает ей оправдания. Если это происходит в течение нескольких кварталов подряд, такой работник сам начинает сомневаться в своей способности справиться с делом. До него уже доходит, что причина кроется в нем самом, а вины босса тут нет.
Но даже и в таком случае обычно остается возможность для каких-то конструктивных решений. Часто парень сам заявляет: «Послушайте, я не в состоянии выполнять свою работу. Это мне не по силам. Не можете ли перевести меня на другую должность?» Для всех лучше, когда служащий приходит к такому решению самостоятельно. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение. Когда не действует система регулярных докладов, менеджер, не справляющийся со своими обязанностями на каком-то участке работы, может копить обиду на своего босса. Бывает и так, что этот менеджер воображает, будто причина невыполнения им своей программы кроется в том, что босс имеет на него зуб. Я наблюдал много случаев, когда люди годами занимали посты, не соответствовавшие их возможностям. Чаше всего администрация не располагала средствами выявить это до того, когда уже было слишком поздно.
В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место. Я скептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторов из одного отдела компании в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы. Это все равно что сказать о кардиологе: «Он отличный специалист в области сердечной хирургии. Пусть он следующую неделю принимает роды». Он первый же объяснит вам, что акушерство - это совсем другая специальность и что обладание мастерством в одной области вовсе не преобразуется в мастерство и опыт в другой. То же самое справедливо и в мире бизнеса.
В фирме «Форд», а затем и в корпорации «Крайслер» я всегда добивался того, чтобы подчиненные мне менеджеры применяли мою систему квартальных докладов. «Это тот способ, каким я контролирую ход дела, - объяснял я им. И я продемонстрирую вам, как он действует. Я не настаиваю на том, чтобы вы следовали моему примеру. Но если вы ему не последуете, вам придется изобрести какую-либо другую систему, которая была бы столь же эффективной».
Применяя эту систему в течение многих лет, я вывел заключение о возможности возникновения двух проблем. Первая проистекает из того, что люди иногда откусывают больший кусок, чем могут прожевать. В ряде случаев оказывается, что нет худа без добра, так как это свидетельствует о том, что человек выкладывается и ему даже частичный успех рисуется благом. Любой благоразумный управляющий предпочтет иметь дело с теми, кто пытается сделать слишком много, чем с теми, кто ограничивается слишком малым.
Другая проблема заключается в стремлении босса вмешаться в работу подчиненного слишком рано. По мере своего продвижения вверх по должностной лестнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержаться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные уроки. Как правило, система квартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей. А лучшего и желать нельзя.
Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать. Я вовсе не имею в виду, что надо действовать слишком поспешно. В прессе меня иногда изображают эдаким реактивным лидером, менеджером, молниеносно принимающим решения, чем-то вроде оператора, мгновенно нажимающего кнопки на пульте управления. Может быть, я временами и произвожу такое впечатление, но если бы созданный прессой мой образ соответствовал действительности, я бы никогда не мог достичь успеха в автобизнесе.
На деле мой стиль управления всегда был весьма консервативным. Если я иду на риск, то лишь после того как технологические и рыночные исследования подкрепят мое чутье. Я способен действовать по интуиции, но только если мои предчувствия базируются на фактах. Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием. Однажды я сказал Филиппу Колдуэллу, возглавившему компанию «Форд» после моего ухода: «Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже давно устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь - это фактор времени».
Настоящий лидер предприятия не может действовать в таком духе. Конечно, вполне естественно желание получить в свое распоряжение информацию обо всех фактах и добиваться исчерпывающего исследования, гарантирующего надежную реализацию какой-то конкретной программы. В конце концов, когда дело касается затраты 300 миллионов долларов на создание нового изделия, хочется быть абсолютно уверенным в том, что находишься на верном пути.
В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается в такую схему. Разумеется, менеджер обязан собрать, возможно больше информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому что, как правило, такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует. Бывают времена, когда даже самый лучший менеджер уподобляется маленькому мальчику с большой собакой, выжидающему, пока собака не покажет, куда она хочет двигаться, чтобы затем повести ее именно туда.
Что входит в понятие достаточной информации для человека, принимающего решение? Дать ему количественное выражение невозможно, но совершенно очевидно, что, когда вы решаете действовать, располагая лишь 50 процентами фактов, этого явно недостаточно! Если дело обстоит именно так, то вам должно уж очень повезти, в противном случае понесете огромные потери. Бывают моменты, когда подобная азартная игра неизбежна, однако такой способ вести дело ни в коем случае нельзя возводить в систему.
В то же время 100 процентов необходимой информации никогда не удастся собрать. Подобно многим другим современным отраслям, автомобильный бизнес подвержен непрерывным изменениям. Перед нами в Детройте стоит сложнейшая проблема - постоянно предвидеть, что может отвечать вкусам покупателей через три года. Мне приходится каким-то образом предвидеть, на что будет существовать спрос три или четыре года спустя, хотя я не в состоянии с уверенностью сказать, чего запросит публика в следующем месяце. Если нет на руках всех фактов, иногда следует опираться на собственный опыт. Всякий раз, когда я читаю в газете, что Ли Якокка любит принимать молниеносные решения, я говорю себе: «Быть может, он столь часто принимал такие решения, что и на сей раз у него имеется весьма четкое представление о том, как достигнуть желанной цели».
До известной степени я всегда руководствовался внутренним чутьем. Я люблю настоящий бой. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии. Однако теперь уже существует новое поколение бизнесменов, в большинстве своем обладателей дипломов магистров по управлению предприятием, которые с опаской относятся к интуитивным решениям. Отчасти они нравы. В нормальных обстоятельствах интуиция не является достаточным основанием для того, чтобы предпринимать практические шаги. Но многие из этих людей бросаются в другую крайность. Они полагают, что всякую хозяйственную проблему можно структурировать и свести к анализу типичной хозяйственной ситуации. Это, может быть, правильно на занятиях в учебном заведении, но на практике, в деловой обстановке, должен быть кто-то, кто скажет: «Ладно, ребята, поговорили и будет. Через час надо приступить к делу».
Когда я читаю исторические труды о второй мировой войне и ее сражениях, меня всегда поражает одна и та же мысль: «Эйзенхауэр не раз бывал на грани того, чтобы упустить нужный момент, так как очень долго колебался. Но наставал миг, когда он говорил: «Какова бы ни была погода, именно теперь нужно выступать. Дальнейшее выжидание грозит даже большей опасностью. А поэтому - вперед!»
Тот же урок применим и к деятельности корпораций. Всегда находятся люди, которые требуют еще один-два месяца на дополнительную разработку формы крыши нового автомобиля. Хотя само по себе такое исследование может оказаться полезным, его затягивание способно полностью нарушить производственные графики. После того как преобладающая часть необходимой информации уже собрана, наступает момент, когда вы оказываетесь во власти закона убывающей доходности. Вот почему известная степень риска совершенно необходима. Понимаю, что не всякому он доступен. Есть много людей, которые не могут утром выйти из дому, не захватив с собою зонтик, даже если на небе ярко сияет солнце. К сожалению, жизнь не всегда станет ждать, пока вы пытаетесь предугадать возможные потери. Иногда следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки.
На протяжении 60-х и большей части 70-х годов эти соображения не имели такого большого значения, как теперь. В те времена автомобильная индустрия была подобна курице, несущей золотые яйца. Мы делали деньги, почти не прилагая усилий. Однако сегодня редко какое предприятие может позволить себе роскошь медлить с принятием решений, будь то решение вопроса о замене оказавшегося не на своем месте менеджера или о планировании на пять лет вперед создания целой гаммы автомобилей новой модели.
Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. «О"кей, я всех выслушал, - говорил я. - А теперь послушайте, что мы будем делать». Комитеты всегда нужны, так как именно на их заседаниях люди обмениваются знаниями и излагают другим свои намерения. Однако когда комитеты заменяют самостоятельных менеджеров - а в компании «Форд» теперь больше комитетов, чем в корпорации «Дженерал Моторс», - тогда производительность начинает падать.
Подвожу итог сказанному: ничто в мире не остается неизменным. Я люблю охоту на уток, где непрерывное движение и изменение являются фактами реальной жизни. Можно утку взять на прицел и держать ее в поле зрения, но утка находится в непрерывном движении. Чтобы попасть в утку, нужно смещать ружье, держа ее на прицеле. Но комитет, оказавшийся перед необходимостью принять важное решение, не способен своевременно угнаться за изменением событий, на которые он пытается реагировать. К тому моменту, когда комитет готов выстрелить, утка уже улетела прочь. Менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов.
Когда я занимал пост генерального управляющего отделения «Форд», меня пригласили выступить перед слоунскими стипендиатами в школе управления им. Альфреда П. Слоуна при Массачусетсском технологическом институте. Слоунские стипендиаты представляли собой группу очень талантливых студентов, обучавшихся по прекрасно составленной программе, которая включала недельное пребывание в Западной Европе для изучения «Общего рынка», затем с той же целью неделю на Уолл-стрит, неделю в Пентагоне и т.д. Каждый четверг вечером студенты встречались с приглашенным представителем мира бизнеса или промышленности. Когда в 1962 году мне предложили выступить на такой встрече, я был польщен, но в то же время несколько встревожен. «Не волнуйтесь, - сказали мне. - Студенты соберутся после обеда в комнате отдыха. Вы скажете им несколько слов об автомобильном бизнесе, затем они зададут вам несколько вопросов».
Я кратко рассказал им о производстве и сбыте автомобилей и спросил, есть ли у них вопросы или замечания. От таких блестящих студентов я ждал каких-нибудь очень абстрактных и теоретических вопросов, но был весьма удивлен, когда кто-то спросил: «Сколько людей работает в отделении «Форд»? «Около одиннадцати тысяч», - ответил я. «Хорошо, - сказал он, - сегодня и завтра, то есть два дня, вы находитесь здесь, в Кембридже. Кто же в ваше отсутствие побуждает отлично трудиться эти одиннадцать тысяч человек?» Вопрос был очень важный, и я до сих пор помню выражение лица этого молодого человека. Он попал в самую точку, поскольку управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд.
Разумеется, я не мог знать по именам все одиннадцать тысяч человек, работавших у меня. А посему требовалось что-то еще, кроме системы квартальных докладов, что побуждало бы всю эту массу людей трудиться. Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность - это общаться с ними.
Успешной учебе в колледже способствовало не только его умение сосредоточиться. По мере того как все больше студентов призывали в армию, численность учебных групп в Лихае все сокращалась. В результате он получи
Введение.
В этом реферате я попытаюсь рассказать вам про одного из величайших
менеджеров XX века Ли Якокку, который сумел стать успешным и умелым
человеком в мире бизнеса и менеджмента.
Эта тема актуальна в наши дни так как Ли Якокка достойный пример для
всех без исключения начинающих менеджеров. Ведь он смог добиться таких
высот в мире менеджмента, что, изучая этот предмет люди не могут не
воспользоваться его огромным опытом и его знаниями.
Ли Якокка – сын итальянского эмигранта. С детства его приучали к
труду и стараниям при выполнении любой работы. Он с большим старанием
учился в школе, участвовал в её общественной жизни. У него с детства
была любовь и чувство патриотизма к своей родине, и с самого детства он
знал, что должен сделать, что-то полезное для своей родины. Со
старанием он учился и в университете, окончив его одним из лучших. А
так как его успехи были заметными, то он попал по распределению в
компанию «Форд». Проработав недолго практикующимся инженером, но скоро
он понял, что это не для него и перешёл в маркетинговый отдел компании
«Форд». Здесь то он и нашёл ту работу, которая была нужна ему. Он
быстро продвигался по служебной лестнице благодаря своим большим
способностям и к 50 годам большого кропотливого труда и недюжинных
способностей он стал главой компании «Форд». Но случилось так, что
Генри Форд младший изгнал его из своей компании, потому что боялся
перемены власти в компании. Ли Якокка не растерялся и, перейдя в
компанию «Крайслер» возродил её к жизни. Сейчас он всё ещё успешно
работает в сфере бизнеса и полон энергии к достижению новых
результатов.
Ли Якокка привнёс много нового в менеджмент. Менеджмент – это процесс,
при котором субъект управления координирует все процессы, происходящие
внутри организации, и добивается целей, поставленных перед собой, с помощью
использования различных ресурсов (человеческий ресурс, оборотный капитал,
технология, информация). Поэтому в этом реферате я обязан показать связь,
которая прослеживается в книге Ли Якокки между менеджментом, как наукой и
практической деятельностью известного менеджера.
Цель реферата – ознакомить читателя с жизнью и работой великого
менеджера и новатора Ли Якокки. Показать ключи к управлению, его
личностные качества и методы управления.
В этой главе я постараюсь рассказать о том, как происходило становление и личности Ли Якокки.
Отец Ли Якокки - Никола Якокка прибыл в Америку из Сан-Марко, городка,
располагающимся на юге Италии. Попав в Америку, он некоторое время жил у
своего сводного брата в Гарретте, штат Пенсильвания. Там нанялся на работу,
на угольную шахту, но она вызвала в нем такое отвращение, что он покинул ее
уже на следующий день. Вскоре он переехал в Аллентаун, где жил другой его
брат. К 1921 году он, работая в разных местах, преимущественно в качестве
ученика сапожника, накопил достаточно денег, чтобы отправиться в Сан-Марко
и забрать оттуда свою овдовевшую мать, там же он нашёл свою будущую жену.
Ли Якокка родился три года спустя, 15 октября 1924 года уже находясь в
Америке.
В материальном плане семья Ли переживала свои взлеты и падения. Подобно
многим американцам, они вполне преуспевали в 20-е годы. Нескольких лет
они были по-настоящему богаты. Но затем разразился кризис и в это время его
семье приришлось перенести большие трудности. Несмотря на тяжелые времена,
они не падали духом и находили время для шуток и смеха. Для его отца кризис
явился потрясением на всю жизнь. Он не мог перенести этот удар. Во время
кризиса чеки отца Ли не раз возвращались к нему с убийственной надписью:
«недостаток средств на счёте». Это всегда приводило его в состояние
безнадежности, так как он глубоко верил в то, что высокая
кредитоспособность служит неотъемлемым свойством честного человека и
надежного предприятия. Он постоянно учил Ли и его сестру свято соблюдать
принцип платежеспособность и настаивал, чтобы они никогда не тратили
больше денег, чем зарабатывают. После наступаления трудных времён, именно
его отец не давал семье падать духом. Что бы ни случалось, он неизменно
оказывался рядом с ними и поддерживал в них хорошее настроение. Он
убеждал детей, что жизни свойственны подъемы и падения и что каждому
человеку следует примириться с выпадающими на его долю невзгодами. Его отец
говорил: «Запасись терпением, - солнце должно снова взойти. Оно всегда
так поступает». Отец постоянно напоминал Ли, что жизнью следует
наслаждаться, и сам он на деле следовал этому. Ли с отцом были очень
близки, ему нравилось доставлять удовольствие своему отцу, а отец всегда
чрезвычайно гордился успехами своего сына и всегда давал мудрые советы
своим детям.
В школе Ли учился среди приезжих немцев поэтому с самого начала ему
пришлось столкнуться с шовинизмом и это оставило след в его душе на всю
жизнь. Иногда он кидался в драку с ребятишками, обзывавшими его обидными
кличками. Но всегда он держал в памяти отцово предостережение: «Если он
больше тебя, не встревай в драку. Пользуйся не кулаками, а мозгами».
Однако во всем остальном в школе он чувствовал себя счастливым. Он был
прилежным учеником и любимчиком многих учителей. По словам Ли самое важное,
чему он научился в школе,- это общение с другими людьми. Там он и приобрел
навыки выступления перед аудиторией, общаться с людьми, по его мнению – это
всё и вся.
В средней школе Ли Якокка каждый год заканчивал в числе первых
учеников, а по математике всегда был отличником. Он занимался в кружке
латинского языка и завоевывал там главный приз в течение трех лет подряд.
Он считал для себя важным быть хорошим учеником. Но и этого ему было
недостаточно, поэтому Ли много времени он посвящал занятиям сверх учебной
программы. В средней школе он принимал активное участие в драматической
студии и дискуссионном клубе. Будучи в девятом классе, он выдвинул свою
кандидатуру на пост председателя ученического совета всей школы и одержал
победу.
Так как он был прилежным учеником, по окончании школы ему удалось занять
по успеваемости двенадцатое место среди девятисот с лишним выпускников
школы.
К тому моменту, когда он собирался поступить в колледж, у него уже была солидная подготовка по общеобразовательным дисциплинам - чтению, письму и умению выступать перед публикой.
Но вскоре пришла Вторая мировая война. Чувство патриотизма горело в юноше, и он рвался на фронт, но туда его не взяли из-за недавно перенесённой болезни.
К этому времени Ли Якокка проникся интересом к инженерному делу и начал
присматриваться к нескольким колледжам технического профиля. Он выбрал
Китайский университет, так как он находился в получасе езды от его дома в
Аллентауне. Учиться в университете было сложно, но по мере того как война
затягивалась у Ли пропадала охота убивать время зря, тем более к моменту,
когда он поступил в университет, он уже умел сосредоточиться и усердно
трудиться над литературой.
Чтобы преуспеть в бизнесе, как, впрочем, и почти во всем другом, самое
главное - это уметь сосредоточиться и рационально пользоваться своим
временем. После окончания университета он всегда упорно работал всю неделю
и старался высвобождать уик-энды для семьи и отдыха. Чтобы вновь привести
себя в рабочее состояние, он вечером в воскресенье неизменно набрасывал
план тех дел, какие намеревался выполнить на предстоящей неделе. Именно
такой распорядок он установил себе в Лихайском университете. Тому, кто
хочет стать специалистом в области решения любых задач в бизнесе, считает
Ли, следует прежде всего научиться определять приоритеты. Конечно, масштаб
времени в бизнесе и в колледже различен. В колледже ему приходилось
прикидывать, что он может сделать за один вечер. В бизнесе этот масштаб мог
колебаться от трех месяцев до трех лет.
Успешной учебе в колледже способствовало не только его умение сосредоточиться. По мере того как все больше студентов призывали в армию, численность учебных групп в Лихае все сокращалась. В результате он получил в университете необычайно хорошее образование. Он поставил себе целью добиться среднего коэффициента отметок в 3,5, чтобы окончить университет с отличием и ему это удалось.
Одним им самых главных предметов в университете для Ли была психология.
Основным содержанием этой дисциплины являлись основы поведения человека. В
результате он научился довольно быстро распознавать характер людей, что
помогло ему в дальнейшей работе.
Он прошел все курсы в Лихайском университете за восемь семестров, то есть без летних каникул. Бушевал огонь войны, и в условиях, когда его друзья воевали и погибали за океаном, он должен был «гнать изо всех сил».
Как студенту инженерного факультета ему выдали удостоверение с литерой
«С», свидетельствовавшее, что его учеба имела военное значение. Вскоре Ли,
как лучшего студента взяли в компанию «Форд», но в это время, как одному из
лучших студентов, ему была присуждена «мемориальная стипендия Уоллеса» и
возможность учиться в аспирантуре Пристанского университета. Он смог
добился отсрочки компанией «Форд» и с чистой душой отправился учиться
дальше. После учёбы в аспирантуре он с большими надеждами отправился
работать в компанию «Форд».
Ли Якокка показал себя как умный и смелый руководитель в трудных ситуациях во время работы в компаниях «Форд» и «Крайслер». В нём гармонично сочетаются такие качества руководителя как: способность не терять в трудные минуты самообладания и всегда уметь находить выход из них, он не боится совершать нововведения, отличается нестандартным подходом к решению проблем и умением использовать опыт, полученный в процессе своей деятельности.
После того, как Ли Якокка пришёл на работу в компанию «Форд», его
определили стажёром. Но проработав девять месяцев в этой роли он понял, что
его сильнее притягивает работа маркетолога. Ли обратился к руководству и
его перевели в отдел, работающий с дилерами компании. Отсюда началась его
управленческая деятельность. Ли повезло со своими руководителями. Они очень
помогали ему в работе, но продвижение вверх по служебной лестнице
осуществлялось исключительно благодаря его стараниям.
В возрасте тридцати шести лет Ли Якокка стал генеральным управляющим
крупнейшего отделения второй но величине в мире автомобильной компании.
Первое, что сделал Ли Якокка на своём посту – ввёл систему квартальных отчётов для менеджеров низшего звена. Это своеобразный итог сделанного и намечание целей на следующий квартал, так же это даёт возможность каждому работнику проявить свои возможности и вести диалог со своим непосредственным начальником для улучшения работы компании.
Ли Якока говорил, что лучшее качество менеджера это решительность,
особенно во время принятия решений. Он считал, что менеджер должен уметь не
только говорить, но и слушать, то есть вникать в проблемы своих подчинённых
и уметь разъяснить им какие задачи он ставит перед ними. Менеджер, по его
мнению, должен уметь ставить цели перед другими людьми, настраивать их на
достижение поставленных целей, также он должен уметь взаимодействовать со
своими коллегами.
Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии
с коллегами-менеджерами. Взаимовлияние двух или трех собеседников может
оказаться необычайно плодотворным, и это сыграло большую роль в успехе Ли.
Ключ к успеху вовсе не в информации, а в людях, считает он. Поэтому для
высших управленческих постов Ли подыскивал лишь неутомимых работяг, потому
что они доступны для других людей и трудятся не покладая рук. Сила этих
менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как
вдохновлять людей на дело.
Также он смог собрать команду молодых инженеров, плодом работы которых
стала машина «Мустанг», ставшая одной из самых продаваемых машин в мире.
Ли Якокка сделал ещё несколько нововведений – до него в Детройте
нормальная практика заключалась в том, чтобы сначала сконструировать
автомобиль, а затем пытаться выявить контингент покупателей, склонных его
приобрести, а он применил новый подход: сначала он выяснял, что нужно
потребителю, а уже потом производил нужную им продукцию.
На посту вице – президента компании «Форд» и заведуя отделением «Линкольн-
Меркьюри» Ли Якокка столкнулся с тем, что это отделение переживало большие
трудности на рынке сбыта своей продукции. Он вывел это отделение из кризиса
создав две новые модели машин. Он сумел широко разрекламировать их и вскоре
отделение «Линкольн-Меркьюри» вышло из кризиса и стало приносить доход
компании «Форд».
Он настоял также на осуществлении программы «избавления от убыточных
участков» уже в роли главы компании «Форд». В такой большой компании, как
компания «Форд», существовали десятки операций, приносивших либо убыток,
либо минимальную прибыль, а Ли всегда говорил, что нужно применять операции приносящие прибыль. В качестве президента фирмы главной задачей Ли Якокки
стало изыскание сотен различных способов сокращения издержек и увеличения
прибыли.
Он говорил, что все хозяйственные операции можно, в конечном счёте свести
к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят
люди. «Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что
удастся получить», - утверждал он.
Он так же создал так называемые «посты качества», которые были призваны вовлечь работников компании в наблюдение за качеством выпускаемой продукции. Так же он способствовал созданию «программу качества», осуществляемую совместно профсоюзом автомобильных рабочих и администрацией фирмы. Она провозглашала: «Вопрос о качестве нельзя смешивать с другими спорными вопросами и решать путем обычной конфронтации между рабочими и администрацией».
Но после долгих лет удачной и кропотливой работы сложилось так, что Генри
Форд II начал подозревать Ли Якокку в том, что он хочет захватить власть в
компании «Форд». Генри Форд II начал искать способы, чтобы сместить Ли с
места главы компании. И вскоре это ему удалось. Но Ли Якокка не сломался и
смог найти применение своим знаниям в компании «Крайслер», куда его позвали
после увольнения.
Талант настоящего менеджера Ли Якокка проявил, когда он вступил на место главы компании «Крайслер» и начал возрождать её к жизни.
Сразу же после того, как Ли Якокке предложили должность главы компании
«Крайслер» он понял, что компании находится в глубоком кризисе и ей
требуется генеральная реконструкция. Здесь никто по настоящему не работал,
да и не хотел работать, в компании не было даже элементарного учёта всех
финансовых операций. В такой тяжёлой ситуации пришлось начинать работу Ли
Якокке.
Перед тем, как предпринять преобразования в корпорации «Крайслер» Ли Якокка
попросил подготовить «справку о ликвидации» компании «Крайслер» одной из
Лос-анжелесских консультативных фирм. Из этого документа ясно следовало,
что в случае объявления банкротства все займы будут заблокированы на период
от пяти до десяти лет в судах, а банки не смогут прибыльно использовать
значительную часть своих инвестиций. Это не входило в планы Ли Якокки и
поэтому он начал борьбу за выживание компании «Крайслер».
Первое, что нужно было сделать Ли Якокке – это собрать команду отличных менеджеров. Он привлек сюда из корпорации «Форд» всех известных ему способных администраторов - специалистов в области маркетинга, финансов и материально-технического снабжения, но, когда дело коснулось качественных параметров производства автомобилей, он стал подыскивать талантливых менеджеров из фирм «Дженерал Моторс» и «Фольксваген». Таким образом, у Ли сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества машин компании.
После этого он сделал символический шаг: уменьшил жалование себе до
одного доллара. Этим шагом он хотел подать пример своим подчинённым, чтобы
они поняли, что нужно принести небольшую жертву для возрождения компании
«Крайслер». Ли Якокка называл это равенством жертв, по его мнению компания
не возродилась если бы люди не захотели принести жертву ради её
возрождения.
Так же Ли пришлось закрыть некоторые заводы, потому что они были
убыточными. Это вызвало много протестов, но люди должны были понимать, что
компания вынуждена идти на крайние меры. Любой из тех групп, с кем имела
дело корпорация, нелегко было идти на уступки. Но, поняв, какой тяжелой
оказалась ситуация, и убедившись в том, что другие группы тоже вносят свою
лепту в решение проблем компании, они откликликались довольно быстро.
Исключение составили банки. У Ли Якокки ушло очень много времени на
получение отсрочки платежей на сумму 655 миллионов долларов от его
четырехсот кредитных учреждений.
Ли Якокка решил добиться у государства выдачи гарантированных займов и тем
самым сделать ещё один шаг к возрождению компании. Но это оказалось очень
тяжёлым делом, так как государственные служащие не хотели давать займы
компании, терпящей крах. Они утверждали, что фирма, которая не может
существовать без посторонней помощи - не место на рынке. Поэтому Ли Якокке
пришлось долго доказывать, что если государство поможет компании, она
выйдет из кризиса, но если компания потерпит крах, то на улице окажутся
тысячи людей. Государство не будет получать налоги, а вместо этого будет
выплачивать социальные взносы, оставшимся без работы людям. В конце концов
ему удалось убедить чиновников в своей правоте и они проголосовали за
выдачу займов компании «Крайслер».
Ли Якокка сумел сконструировать и запустить в производство несколько новых
моделей машин (например модель «К»). Эти модели оказались удачными с точки
зрения спроса на них и, это спасло компанию, ведь если бы они выпустили
неудачную модель, компания непременно разорилась бы. В распространении этих
моделей большую лепту внесла реклама, составленная агентством «Кенион энд
Экхард», несколько рекламных роликов были сняты и с участием Ли.
Через годы упорной работы «Крайслер» стала стабильно развивающейся
компанией с выверенной стратегией развития, с стабильным настоящим и
светлым будущим. И в этом немалая доля успеха и огромная работа, которую
сделал Ли Якокка.
Уже после своего ухода из компании Ли Якокка продолжал бороться за то,
чтобы государство начало помогать американским автомобильным компаниям в
борьбе против японских компаний. Он ратовал за то, чтобы государство
применяло протекционистские меры на автомобильном рынке и снизило огромные
сборы с автомобильных компаний.
До теперешнего момента Ли Якокка продолжает оставаться энергичным и умным
человеком, который стал одним из величайших менеджеров в мире.
Личностные качества и методы управления Ли Якокки особенно проявились в
том, как он вёл себя на руководящих должностях. Об этом и пойдёт речь в
этой главе.
С самого начала Ли показал себя, как умный и схватывающий на лету все
нюансы управления человек. Ему повезло с наставниками. С самого начала
работы его в компании «Форд» ему помогали непосредственные начальники
(Меррей Кестер, Чарли Бичем, Макнамара). Они оказались умными и опытными
людьми, которые были способны передать свой опыт другим людям. И этот опыт
оказался надёжным базисом для его будущей карьеры и жизни Ли Якокки.
В тридцать шесть лет Ли Якокка стал генеральным управляющим крупнейшего
отделения второй по величине в мире автомобильной компании. С этого
момента он начал вырабатывать свою систему управления организацией и
формулировать те личностные качества, которые присущи настоящему менеджеру.
Ему также предстояло проверить, можно ли в работе с людьми применить опыт,
приобретенный им в системе продаж и маркетинга.
Ли Якокка понял, что менеджер, прежде всего должен быть решительным, он
говорил: «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества,
необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию
решительность». Эта решительность проявляется в том, как менеджер принимает
решения, поэтому он должен уметь «сводить всю информацию воедино,
составлять себе расписание работ и действовать».
Ли Якокка всегда придерживался консервативного стиля управления. Если он
шёл на риск, то лишь после того как технологические и рыночные исследования
подкрепляли его чутье. Он был способен действовать по интуиции, но только
если его предчувствия базировались на фактах. Он говорил: «Я люблю
настоящий бой. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и
бесконечно заниматься выработкой стратегии». Поэтому известная степень
риска была совершенно необходима для него. Иногда, в работе менеджера,
следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки.
Ли Якокка всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма
вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент он
становился безжалостным начальником. «0"кей, я всех выслушал,- говорил он.-
А теперь послушайте, что мы будем делать». Поэтому самые важные решения в
корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не
комитетами, а отдельными лицами. По мнению Ли Якокки менеджеры должны не
только обладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит
также роль мотиваторов.
Ещё один аспект управления, по мнению Ли Якокки, заключается в том, что
оно представляет собой не что иное, как настаивание других людей на труд.
Для этого менеджер должен обладать ораторским искусством, он должен уметь
правильно выразить свои мысли перед аудиторией. Ли считал, что человек не
может быть менеджером, если он не умеет довести до людей свои мысли. Но не
только это характеризует истинного менеджера. По мнению Ли хорошему
менеджеру нужно уметь слушать но крайней мере так же, как уметь говорить,
ведь подлинное общение - процесс двусторонний.
Настоящий менеджер также должен замечать хорошего работника и уметь
поощрять его.
Ли Якокка никогда не брал всю работу на себя, он всегда помнил слова
своего наставника Чарли Бичема: «Ты стремишься все делать сам, ты не умеешь
перепоручать дело другим». Именно он научил Ли тому, как ставить перед
другими цели и как настраивать их на достижение поставленных целей.
Одной из сильных сторон менеджера также должно быть умение работать в
коллективе. Если этого нет, то каким бы хорошим не был менеджер, он никогда
не сможет привнести свой вклад в общее дело. Есть одна фраза в
характеристике любого менеджера, которую Ли Якокка не терпел: «У него не
ладятся отношения с людьми», это для менеджера, он считал неприемлемым.
Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с
коллегами-менеджерами. Взаимовлияние двух или трех собеседников может
оказаться необычайно плодотворным, и оно сыграло большую роль в собственном
успехе Ли Якокки.
Менеджер должен знать себе цену и уметь преподносить себя и свои
достоинства. Он не должен прятать от других свои достижения. По мнению Ли
Якокки это плохо для менеджера, так как ему будет трудно взобраться по
служебной лестнице. Менеджер также обязан обладать твердым «я».По словам Ли
Якокки: «Человек, обладающий твердым «я», знает свои сильные стороны. Он
уверен в себе. Он имеет трезвое представление о том, чего он может
добиться, и решительно движется к достижению своей цели».
Последнее, что хотел бы подчеркнуть Ли Якокка – это то, что ключ к успеху
вовсе не в информации - он в людях. Поэтому для заполнения высших
управленческих постов он всегда подыскивал лишь неутомимых работников. По
мнению Ли Якокки: «Это те самые работники, которые стремятся делать больше,
чем от них требуется. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать
поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять
«узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт
руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет
десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня»».
В этой главе я постарался изложить то, каким образом Ли Якокка представлял
себе личностные качества и методы управления свойственные истинному
менеджеру.
Заключение.
Мне очень понравилась книга Ли Якокки «Карьера менеджера». Эта книга
настоящее пособие для менеджеров всех уровней и тем более для начинающих
руководителей. В книге хорошо описана трудная, но очень интересная жизнь
менеджера-лидера. Я думаю Ли Якокка был человеком с большими незаурядными
способностями, потому что в годы учёбы он показал себя одним из лучших
учеников и в школе и в университете. Потому что на работе у него были
лучшие результаты среди всех остальных сотрудников, и его успех был
заметен, это служило залогом быстрого продвижения по служебной лестнице.
Сквозь годы упорной работы он понял, что настоящий менеджер – это тот
человек, который не боится трудностей, человек, который умеет рисковать,
когда этого требует момент, который может подтолкнуть людей к серьезной
трудовой деятельности, человек, за которым идут и которого слушаются люди.
И поэтому настоящий менеджер всегда найдёт выход из сложившейся ситуации и
выйдет из неё победителем. Ещё одной чертой характера Ли Якокки является
новаторство. Именно здесь он показывает себя человеком с большим
потенциалом, и этот потенциал проявляется в различных нововведениях,
которые он использует в своей работе. Это новый стиль руководства компанией
менеджера-лидера и это понимание того, что всегда нужно стремиться к чему-
то большему, чем просто выполнять свои обязанности «от и до».
Все эти качества помогали Ли Якокке в его трудной работе. Но не будь он
таким трудолюбивым и настойчивым он никогда бы не стал одним из лучших
менеджеров в мире. Поэтому его труд был вознаграждён высокими почестями,
которые он получил к концу своей трудовой деятельности.
Рубля нет, топора нет, рубль должен и главное - всё правильно!
(из известного анекдота)
Доброго дня, дорогие читатели! Сегодня поговорим о весьма неожиданном и нашумевшем деле - аресте Майкла Калви. Наверняка, вы уже много чего прочитали на эту тему, но туловище постарается посмотреть на это дело под другим углом. В большинстве статей, которые я видел на эту тему за последние дни, внимание концентрировалось на конкретных деталях корпоративных споров компании Майкла с Аветисяном, муссировались темы кто из них кому должен и кто на самом деле мошенник. Конечно всевозможные хитросплетения и комбинации в бизнесе дело довольно интересное, но если уделить этому слишком много внимания мы можем пропустить что-то важное. Знаете, как известные фокусники отвлекают внимание на непонятные движения, а при этом буквально у вас под носом проворачивают весь фокус и вы не понимаете как такое случилось. Вот здесь такая же ситуация.
Отдадим должное некоторым авторам, кроме технических деталей корпоративных конфликтов, они пошли дальше и стали задаваться вопросами - как это скажется на инвестиционном климате России и отношениях с США? Ведь Калви не простой человечек, а самый настоящий гражданин штатов! Наверно первый случай, по крайней мере за последнее время, когда у нас арестовывают такого влиятельного американца. Наших шишок и их детишек крайне регулярно арестовывают в заграницах, но вот чтобы наоборот - такого не наблюдалось. Практически все в один голос соглашаются, что подобный поворот событий сильно снизит инвест-привлекательность российской экономики для иностранцев. Но вот главный вопрос, по крайней мере из крупных изданий, пожалуй никто не осмелился озвучить, или может я не нашёл - а нужны ли нам вообще иностранные инвестиции?
Нет, нет... не в том смысле, чтобы развивать нашу экономику на иностранные средства. От такого конечно никто не захотел бы отказываться, а я имею ввиду те самые "инвестиции", которые больше напоминают кабалу потребительских кредитов. Вот, когда вам лично банк звонит и настойчиво предлагает потребкредит под полсотни годовых, да ещё со страховкой на все случаи жизни, вы в восторге от такого предложения? На радостях в банк тут бежите? Разумеется нет, вы раздражённо вешаете трубку. Конечно никто не откажется от разумных инвестиций с справедливым разделением будущей прибыли. Но будет ли сильный предлагать слабому такие условия? Не... Со слабыми не договариваются - им диктуют свою волю и здесь, ни Америка ни Россия ни Китай не будут исключением. Кто сейчас сильнее, тот и прав.
Поэтому большинство зарубежных "инвестиций" больше похожи на анекдот, который я вынес в заголовок: рубля нет, топора нет и рубль должен. Такие "инвесторы" вкладываются только в отрасли, позволяющие выкачивать доходы из контролируемых стран в страны бенефициары. Тьфу, поганое слово, аж 5 ошибок в нём сначала сделал. Никто не допустит, чтобы на его же деньги они сами вырастили сам себе конкурента. Не подумайте, что это я так полностью оправдываю наших доморощенных внутренних «инвесторов», главным образом в лице российского государства. Описанная система касается не только внешних инвестиций, но и большинства внутренних, включая государственные. Доходы в большинстве случаев всё ещё утекают из страны.
Но всё таки ситуация начиная меняться. Группа «местные» во власти нашей страны начинает набирать всё большую силу, их иногда называют патриотами, однако патриотизм это всё же совсем другое, название «местные» им больше подходит. Так что сейчас идёт пересмотр многих инвестиционных правил, да и в целом взаимоотношений между странами и объединениями. Будет ли лучше жить население нашей страны и тех стран, что к России примкнёт, если не все доходы будут уходит из страны, а скажем оседать в виде роскошных усадеб, дворцов, построек различных религиозных или политических культов (вроде Ельцин Центров) - это спорный вопрос, но для «местных» такой вопрос не стоит, для них это просто жизненная необходимость. Так что в мире будут большие перемены и Россия тут не исключение. Будет интересно.
P.S.: В качестве послесловия дам небольшой прогноз от Туловища) На мой взгляд, этот арест уже действие достаточно смелое с далеко идущими последствиями, поэтому усугублять его вряд ли будут. Никаких неожиданных проблем со здоровьем приведших к скоропостижной кончине данного господина мы скорее всего не увидим, однако не могу такого обещать для его российских соратников. Будет наложен какой-нибудь огромный штраф, активы конфискуют, а гражданина заморской страны просто отправят обратно, подальше за океан. Сделают это разумеется не сразу, надо пару месяцев хотя бы помуссировать, снять хорошее шоу для любителей политических пьес. Чем там заокеанские друзья-партнёры ответят, спрогнозировать не возьмусь. Будем наблюдать;)
Скажу несколько слов об этом конкурсе и своём отношении к нему. В целом смысл конкурса мне понятен, он нацелен на привлечение новых клиентов и повышение торговой активности действующих. Только вот название, на мой взгляд совсем не подходящее. Это не конкурс инвесторов - это конкурс трейдеров. Совершение большого количества сделок на бирже с целью получить самый максимальный процент не является инвестированием. Можно назвать это трейдингом, азартной игрой, чем угодно, но не инвестированием. Недавно посмотрел хорошее
Человек, ставший легендой управления бизнесом в 20 веке. Поднявший с колен, казалось бы, мертвые компании Ford и Chrysler (автомобилями которых и по сей день пользуется огромное количество людей по всему миру). Это тот самый парень, который придумал ведение квартальных отчетов (которых еще не было в понятии «ведения руководства»), схемы эффективного управления и отчетности. Это тот, которому обязаны многие компании за большой прорыв в области топ-менеджмента. А сам Ли Якокка родился 15 октября 1924 года. После успешного окончания школы, он решил пойти навстречу своей мечте - получить образование в престижном колледже и стать инженером. Тем временем руководители компании Ford приметили одного выдающегося студента, который заканчивал с отличительными результатами учебное заведение и пригласили его в свою компанию на должность практикующего инженера.
Проработав там некоторое время и поняв, что инженерное ремесло не совсем его конёк, Ли решил перейти в маркетинговый отдел компании Ford, где и начал свою знаменитую карьеру. Когда Ли исполнилось 36 лет, он стал генеральным управляющим компании «Ford», крупнейшего отделения автомобилестроения второй по величине автомобильной компании мира.
Самым эффективным началом на своём посту, Ли решил с кардинальных мер - он ввел систему квартальных отчетов, которые будут составлять менеджеры низшего звена. Он твердо считал, что это «своеобразный диалог» между управлением компании и сотрудниками, где они могут изложить в дальнейшем все мысли + это очень эффективная система точного отслеживания дел в компании. Используя отчет, каждый сотрудник твердо знал, в какой сфере есть «провалы», а где дела обстоят «очень хорошо»
Следующим эффективным методом, как считал Ли, является вдохновение сотрудника на ту или иную работу. Так, мотивируя и вдохновляя своих подчиненных, он смог набрать команду инженеров-выпускников, вдохновляющим плодом их усердной работы стала машина «Ford Mustang», ставшая в последствии самым известным и продаваемым автомобилем в мире. Ли сотворил еще несколько новинок в своей работе, он начал идти от обратного - прислушиваться к людям, стараться выявлять потребности и тем самым сконструировал автомобиль, максимально удовлетворяющий нуждам большинства людей. Такая практика используется и в наше время.
После долгих лет работы в компании, множеству успехов и прорывов, Генри Форд стал подозревать Ли Якокку, будто бы тот хочет завладеть компанией. Генри стал побаиваться за собственных авторитет, и решил убрать Ли с места генерального управляющего. Но Якокка не растерялся, и нашел применение своего опыта и знаний в компании «Chrysler», куда его пригласили работать.
Талант самого настоящего руководителя Ли проявил в тот момент, когда он стал возглавлять компанию «Chrysler» и стал вдыхать в неё жизнь.
После того, как Ли пришел в компанию «Chrysler», он понял, что она находится в глубочайшей яме. Никто толком не работал там, да и к тому же не было в ней элементарных финансовых отчетов о движениях средств. И тут он понял, что этой компании нужно как можно быстрее сделать «генеральную чистку» и перестройку.
Несомненно первое, что нужно было сделать Ли - собрать команду способных менеджеров. И тут он начал поиск с талантливых администраторов из компаний «General Motors» и «Volkswagen». Эта была правильная и удачная стратегия - это дало возможность собрать специалистов высокого уровня в плане производства и маркетинга автомобилей, и с того момента работа в компании закипела. С каждым днём улучшалось качество сборки, проверки, и в итоге компания «Chrysler» расплатилась со всеми долгами и ушла в плюс. Знаменитый шаг «одного доллара» поверг всех сотрудников в шок! Когда компания была на пике своей славы, Ли Якокка понизил себе зарплату до одного доллара, мотивируя это тем, что для достижения максимального результата нужно всегда чем-то жертвовать.»
