Реферат статьи Гэри Хэмела
(Gary Hamel, The Why, What and How of Management Innovation)
Считаете ли вы себя инноватором в сфере управления? Нашли ли вы совершенно новые способы организовывать, руководить, координировать и мотивировать сотрудников своей компании? Является ли ваша компания лидером в сфере управления? Создала ли компания , которые вызывают зависть у конкурентов? И имеет ли это какое-нибудь значение?
Конечно, имеет. Новые принципы организации процессов управления могут создать долгосрочные преимущества и обеспечить значительный отрыв от конкурентов. За последние 100 лет инновации в сфере управления, больше чем в других сферах, позволили компаниям осуществить переход к новым принципам деятельности. Но все же только у некоторых компаний имеется в наличии хорошо отлаженный механизм их осуществления.
В большинстве фирм хорошо налажен механизм выпуска продукции, многие имеют научные R&D-группы (группы разработок и развития). В последние годы практически каждая организация с целью повышения эффективности деятельности целенаправленно работала в области обновления бизнес-процессов. Но, как ни странно, готовы не все.
Почему же инновации в сфере управления так необходимы? Что делает их отличительными от инноваций в других сферах? Как вы и ваша компания можете стать влиятельными инноваторами в менеджменте?
Почему инновации в сфере управления имеют большое значение?
«General Electric», «DuPont», «Procter & Gamble», «Visa», «Linux». Что выделяет эти компании? Большой объем выпускаемой продукции? Да. Умные, способные и опытные сотрудники? Несомненно. Выдающиеся лидеры? Конечно. Но можно найти и более существенные причины успеха: инновации в управлении.
В начале 1900-х «General Electric» усовершенствовала самое известное изобретение Томаса Эдисона – промышленную исследовательскую лабораторию. «General Electric» привнесла менеджмент как дисциплину в беспорядочный процесс научных открытий, тем самым выиграв в течение следующих 50 лет больше патентов, чем любая другая компания Америки.
Компания «DuPont», положив в 1903 году начало использованию метода ROI, стала первопроходцем в развитии техник бюджетирования капиталовложений. Затем компания разработала стандартизованный способ сравнения результатов работы ее многочисленных производственных отделов. Эти нововведения помогли «DuPont» стать одним из промышленных гигантов Америки.
Успех компании «Procter & Gamble» в индустрии фасованных товаров начался с 1930-х годов, когда компания формализовала свой подход к бренд-менеджменту. Тогда же «Procter & Gamble» стала равномерно накапливать нематериальные активы. Сейчас портфель «P&G» включает 16 брендов с прибылью от продаж 1 млрд. долларов в год.
«Visa» – первая в мире фактически виртуальная компания – добилась успеха благодаря организационным инновациям. Сформировав в США консорциум, банки-основатели «Visa» положили начало широко известному в мире бренду. Сейчас «Visa» – глобальная сеть, связывающая более 21 тыс. финансовых институтов и 1,3 млрд. владельцев кредитных карт.
Компания «Linux» (компьютерная операционная система) – лучший пример инноваций в сфере управления: разработка программ на основе открытого исходного кода. Данная инновация стала эффективным механизмом для координации деятельности отдельных разработчиков, разбросанных по всему земному шару, для достижения одной цели.
Как показывают данные примеры, крупные достижения в сфере управления могут дать большие преимущества вводящей инновации компании и привести к глубинным изменениям в сфере ее деятельности.
Существует три условия, при которых инновации в сфере управления создают долгосрочные преимущества:
инновации базируются на новых принципах, бросающих вызов традиционному управлению;
инновации должны быть системными, включающими большой спектр методов и процессов;
инновации являются частью непрерывного процесса нововведений, со временем приводящего к усовершенствованиям.
Три небольших примера иллюстрируют состояния, при которых инновации в сфере управления могут способствовать продолжительному успеху.
Ставка на рядовых сотрудников
в «Тойота»
Почему американским производителям автомобилей потребовалось много времени, чтобы догнать компанию «Тойота»? Детройту потребовалось более 20 лет, чтобы понять радикальный принцип управления «Тойоты» при непрерывном усовершенствовании. В отличие от западных конкурентов, «Тойота» считала, что простые сборщики машин не только звенья цепи: они могут решать проблемы, быть новаторами и изменять технологии производства. В то время как американские компании для улучшения процессов производства полагались на штатных экспертов, «Тойота» дала каждому служащему навыки, инструменты и разрешила решать проблемы по мере их возникновения и препятствовать новым проблемам еще до их появления. В результате год за годом «Тойота» получала от своих сотрудников больше, чем ее конкуренты от своих. Сила традиционного управления в том, что пока американские автопроизводители не испробовали все другие методы, они не поняли, что реальное преимущество «Тойота» заключается в использовании умственных способностей простых сотрудников. Как иллюстрирует данный пример, чем нетрадиционнее принцип, лежащий в основе инновации в сфере управления, тем дольше он будет оставлять в недоумении конкурентов.
Построение сообщества
в «Whole Foods»
Конкурентам трудно копировать преимущества, основанные на системе частных инноваций. По этой причине ни один конкурент не может сравниться с качеством работы компании «Whole Foods», которая за 25 лет открыла 161 магазина с ежегодными продажами на 3,8 млрд. долларов.
В то время как сеть продуктовых магазинов «Wal-Mart» в целях конкуренции снижала цены, «Whole Foods» быстро развивала необычную модель розничной торговли, дающую самую высокую прибыль. Простым потребителем и стремящимся за прибылью инвестором может быть не замечено, что модель управления компанией так же необычна, как и ее высокодоходный бизнес. Джон Макки (John Mackey), основатель компании и ее генеральный директор, говорит, что его целью было «создать компанию, основанную на любви, а не на страхе» и описывает «Whole Foods» как «сообщество, создающее ценности для людей». В «Whole Foods» основная организационная единица не магазин, а маленькая группа людей, которая заведует отделом. Менеджеры консультируют такие группы по всем вопросам, касающимся деятельности магазина, и наделяют их определенной автономностью, чего нельзя найти в других компаниях, занимающихся розничной торговлей. Каждая группа решает, запасы каких продуктов необходимо иметь, может решать нанимать или не нанимать новых сотрудников. Бонусы выплачиваются не индивидуально, а группе, члены которой имеют доступ к полной финансовой информации, содержащей детальные данные по зарплате любого сотрудника магазина.
Однако не каждая инновация в сфере управления гарантированно создаст конкурентные преимущества. Но это не повод не вводить их. Инновационный процесс – это игра чисел: чем больше инноваций, тем больше шансов преуспеть.
Что такое инновации в сфере управления?
Инновации в сфере управления могут быть определены как отход от традиционных принципов управления, процессов и методик, значительно изменяющий принцип работы менеджеров. Рассмотрим, как обычно работают менеджеры. Их работа включает:
определение целей и планирование;
мотивацию сотрудников и согласование подходов;
координирование и управление деятельностью;
накопление и распределение ресурсов;
приобретение и применение знаний;
приобретение, развитие и поддержку деловых связей;
поиск и развитие талантов;
понимание и балансирование требований клиентов.
В большой организации единственный путь изменить работу менеджеров – это пересмотреть процессы управления.
Всемирно известная компания по производству бытовой техники «Whirlpool» в1999 году не имела успеха среди потребителей бытовой техники. Тогда Дэйв Уайтвем (Dave Whitwam), в последующем президент компании, придумал девиз для своей команды руководителей: «Изменив догмам управления, удовлетворим желания потребителей». С самого начала стало ясно, что цель Уайтвема «инновации везде и от каждого» потребует коренных изменений в процессах управления компанией для увеличения эффективности деятельности.
Назначенная первым координатором инноваций компании «Whirlpool» вице-президент корпорации Нэнси Шнайдер (Nancy Snyder) в течение пяти лет со своей командой работала в целях пересмотра процессов управления компании. Основные задачи изменения включали:
сделать внедрение инноваций центральным вопросом программы «Whirlpool» по развитию лидеров;
выделять существенную долю ежегодных инвестиций на инновационные проекты;
обеспечить инновационность каждого проекта развития товара;
подготовить более 600 руководителей инновационных проектов;
осуществить регистрацию каждого служащего в онлайн-курсе по инновациям в сфере бизнеса;
включить оценку инноваций в долгосрочный план вознаграждения топ-менеджеров;
предусмотреть дополнительное время на ежеквартальных совещаниях для обсуждения инновационной работы каждого подразделения компании;
создать Интернет-портал, который даст доступ сотрудникам «Whirlpool» к справочнику инновационных инструментов и информации, касающейся ключевых инноваций компании;
создать метрические системы для отслеживания инновационных затрат на производство (количество технических часов, посвященных инновационным проектам), инновационной производительности (количество новых идей, составляющих основу инноваций компании) и выпускаемой продукции (получение ценового преимущества в результате предоставления отличающихся товаров и повышения лояльности потребителей).
Компания не сделала эти изменения в одночасье, было много ошибок и неудач. Перевод новой идеи управления (такой как «инновации везде и от каждого») в новые и глубокие методы управления требует продолжительных и разнообразных попыток, но и плата за это будет соответствующей. Нынешний руководитель «Whirlpool» Джеф Феттиг (Jeff Fettig) уверен, что в 2007 году программа инноваций принесет дополнительную прибыль в размере 500 миллионов долларов.
Как стать новатором в сфере управления?
Для инновации необходимо собрать определенные компоненты:
неразрешимая проблема, требующая свежих идей;
новые принципы или система взглядов и понятий, которые дадут новые подходы;
пересмотр традиций и догм, которые ограничивают творческое мышление;
примеры и аналогии, которые помогут по-новому определить возможности.
Признайте величину проблемы.
Чем больше проблема, тем больше возможностей для инноваций. Около 80 лет назад «General Motors» ввела дивизиональную структуру организации, пытаясь дать ответ на вопрос: как навести порядок в расползающемся семействе компаний, которые были объединены первым президентом «GM» Уильямом Дюраном (William C. Durant). Преемник Дюрана, Пьер Дю Пон (Pierre Du Pont), взяв на себя в 1920 году управление компанией, попросил одного из своих старших сотрудников, Альфреда Слоана (Alfred P. Sloan), помочь упростить нефункциональную империю «GM». Решение Слоана было таковым: создать центральный исполнительный комитет, ответственный за политику компании и осуществление финансового контроля; разделить производственные отделы, организовав их по видам выпускаемой продукции и торговым марками.
Благодаря данной управленческой инновации, компания «GM» смогла правильно использовать свои мощности, а в 1931 году, когда исполнительным директором был Слоан, «GM» стала самой большой по производству автомобилей, опередив компанию «Ford».
Ищите новые принципы.
Ни одна серьезная проблема не будет решена устаревшими методами. Так, например, ученым, страстно желавшим понять субатомное строение вещества, пришлось отказаться от физических законов Ньютона в пользу сомнительной квантовой механики. Инновации в сфере управления работают так же: новые проблемы – новые подходы к их решению.
Так было с компанией «Visa». К 1968 году американская индустрия кредитных карт распалась на ряд несовместимых коммерческих банковских систем. Последовавший за этим хаос поставил под угрозу выживание начинающих фирм. На встрече по поводу возникшей проблемы 38-летний банкир из Сиэтла Ди Хок (Dee Hock) вызвался возглавить работу по ее разрешению: построить систему, которая позволит банкам взаимодействовать через брендовые кредитные карты и счета, в то время как между банками идет конкурентная борьба за клиентов. Столкнувшись с беспрецедентным вызовом, маленькая команда Ди Хока потратила месяцы и сформировала радикальные
принципы управления своей деятельностью:
власть и деятельность в системе должны быть максимально распределены;
система должна быть самоорганизующейся;
управление должно быть распределенным;
система должна одновременно сочетать сотрудничество и конкуренцию;
система должна быть очень гибкой и долговечной;
система должна стать корпоративной собственностью и должна быть справедливой.
Трудно догадаться, является ли принцип управления новым, если вы не знаете, какие принципы являются устаревшими. Современная практика управления базируется на принципах специализации, стандартизации, планирования и контроля, иерархии и преимущества внешнего вознаграждения, которым уже более 100 лет. Менеджеры поколениями «откапывали» эти принципы ради конкурентных преимуществ. Но после десятилетий «копания» шанс найти хотя бы маленький самородок нового принципа управления в хорошо исследованных «пещерах» очень мал.
Чтобы выжить в условиях увеличивающегося рынка товаров и услуг, компания должна создать уникальный товар для клиента, который может быть произведен только служащими, желающими ежедневно работать, использовать свое воображение и новаторские способности. Посмотрите на высококачественную производительность «Apple» и «iPods», недорогую и очень хорошую мебель «IKEA», яркие автомобили «Porsche» и сказочные фильмы «Pixar».
Забудьте о традициях управления.
Чтобы полностью оценить силу новых принципов управления, вы должны дать волю своему воображению.
Как выявить ортодоксальность менеджмента? Соберите вместе группу сотрудников и спросите их, что они думают о некоторых критических вопросах управления, таких как перемены, лидерство, обязанности сотрудников. Когда все выскажут свое мнение, отметьте вопросы, собравшие наибольшее количество одинаковых мнений. Например, если проблемой являются стратегические перемены, вы скорее всего увидите, что большинство ваших коллег полагают, что:
изменения необходимо начинать сверху;
необходим существенный кризис, чтобы начать изменения;
нужен сильный лидер, чтобы начать изменения в большой компании;
чтобы начать изменения, нужен очень четкий план мероприятий;
люди обычно противятся изменениям;
в любом случае будут как победители, так и проигравшие;
вы должны проводить изменения, которые не навредят сотрудникам;
организации могут справиться только с большими изменениями.
Почему, спросите вы, нужен какой-то кризис для начала глубоких изменений? Да, по той простой причине, что в большинстве компаний старшие руководители имеют первое и последнее слова при изменениях в стратегических масштабах. Следовательно, традиционные команды управления, не желающие видеть сегодняшние изменения, могут держать в заложниках возможности организации для процветания в будущем. Вот почему необходим кризис, чтобы вызвать глубокие перемены и это не закон природы, а артефакт переоцененного значения распределения политической власти.
Каждое управленческое убеждение должно пройти проверку двумя вопросами: препятствует ли убеждение достижению конечной цели, и можете ли вы представить альтернативы реалиям, которые отражают убеждения. Возьмите типичную обязанность генерального директора по определению стратегии. Считается правильным, когда генеральный директор отвечает за выполнение стратегии, поэтому сотрудники думают, что они мало что могут сделать. И все же, если цель – увеличить скорость стратегического обновления или заставить воображение каждого сотрудника работать, точка зрения генерального директора в отношении разработки стратегии является бесполезной в лучшем случае и опасна в худшем.
Существует ли причина верить, что мы можем оспорить традиции? Конечно. Посмотрите на «Google». Его руководители не тратят много времени, пытаясь создать грандиозные стратегии. Вместо этого компания работает для создания среды, которая порождает множество крошечных «Google»: маленькие, рядовые проекты, которые могут однажды вырасти в новые ценные продукты или услуги. «Google» ищет людей с незаурядными хобби и интересами, которые не боятся бросить вызов сложившимся устоям. Затем нанимает их, разрешает им тратить до 20% рабочего времени на то, от чего, по их мнению, выиграют пользователи и рекламодатели «Google». Компания организовывает сотрудников в маленькие, сосредоточенные на одном проекте группы, с маленькой долей контроля (один менеджер на 160 групп), но с большой долей внешних связей и внутренней конкуренцией. Разработчики компании публикуют свои многообещающие изобретения на сайте «Google Labs», который дает возможность предприимчивым пользователям дать оценку новым концепциям.
Когда вы критично посмотрите на разные принципы управления, вы поймете, что многие из них очень непрочны. Так как старые факты оспариваются, пространство для инноваций в сфере управления растет.
Используйте силу аналогии.
Несколько дальновидных принципов управления еще в 1924 году предложила Мэри Паркер Фоллет (Mary Parker Follett), новатор в области менеджмента, жившая во времена Гражданской войны и Великой депрессии, в своей книге «Творческий опыт» (Creative Experience). Как это часто бывает, уникальная обстановка дала возможность прийти к уникальным суждениям:
лидерство определяется не властью, но способностью усилить веру в лидерство со стороны тех, кого возглавляют. Самая существенная работа лидера заключается в воспитании своих последователей;
проблемы лучше решаются не навязыванием единственной точки зрения за неимением других, а борьбой за высококачественное решение, которое объединяет все проблемные вопросы;
большая организация – совокупность локальных сообществ. Индивидуальный и организационный рост происходит, когда эти сообщества самоуправляемы.
Представьте на мгновенье предприятие, где более двух миллионов сотрудников и один критерий для совместной работы: вы должны нуждаться в предприятии. В нем практически нет иерархии, но оно охватывает весь мир. Центральный офис насчитывает менее 100 сотрудников. Местные лидеры избираются, а не назначаются. Не существует планов и бюджета. Существует корпоративная задача, но нет детализированной стратегии или плана выполнения работ. Еще это предприятие выполняет комплексные услуги для миллионов людей и является успешным на протяжении 60 лет. Что это? Общество анонимных алкоголиков (АА). АА состоит из тысяч маленьких самоорганизующихся групп. Два простых наставления воодушевляют членов АА: «Станьте трезвенниками» и «Помогите товарищам». Организационная сплоченность идет от приверженности к программе 12 шагов и соблюдения 12 негласных законов, которые подчеркиваются в принципах управления группами. АА популярно уже не первое десятилетие, но оно все еще в авангарде управления.
«Grameen Bank» в Бангладеше видит своей задачей сделать самых бедных предпринимателями. Он дает маленькие ссуды объединениям из пяти человек без залога и поручительства. Заемщики берут начальный капитал для основания маленького дела, такого как плетение корзин, вышивание, услуги транспортировки и разведение домашней птицы. Девяносто пять процентов банковских ссуд берут женщины, доказавшие свою кредитоспособность и деловитость. Микрокредиты дают этим женщинам шанс повысить свой социальный статус. По состоянию на 2004 год «Grameen Bank» обеспечил займами 4 млн. человек. Если «Grameen Bank» может предоставлять миллионы ничем не защищенных займов людям, не имеющим опыта работы с банком, не должна ли ваша компания найти способ финансировать искрометные проекты обычных сотрудников?
Оставьте следы.
Итак, вы воодушевлены! У вас есть несколько грандиозных идей для инноваций в сфере управления. Чтобы сделать ваши теории реальностью, вам необходимо точно понять, как существующие процессы управления в вашей компании обостряют проблему, нуждающуюся в решении. Начните с ответов на следующие вопросы, связанные с процессом управления:
кто владеет процессом?
кто имеет полномочия изменить его?
каковы цели процесса?
чем измеряется успех?
кто является потребителем данного процесса?
кто принимает в нем участие?
какая информация необходима для данного процесса?
какие аналитические инструменты используются?
какие события и вехи управляют процессом?
какого рода вопросы создает данный процесс?
какие решения являются главными критериями для процесса?
как и кому распространяются решения?
как процесс связан с другими системами управления?
После того как задокументированы детали каждого процесса, соберите заинтересованные стороны, попросите их дать оценку процессу управления. Конечно, вы вряд ли получите разрешение с первого раза пересмотреть основной процесс управления; вы должны будете провести испытания, которые позволят вам протестировать ваши инновации без изменений в структуре организации. То есть спроектировать условную ситуацию, в которой вы проведете критическую стратегическую проблему сквозь новый процесс принятия решения, чтобы посмотреть, приведет ли он к новым результатам. Соответственно, новые принципы управления применяются параллельно со старыми. Цель – создать портфель смелых экспериментов по управлению, которые выведут вас вперед в конкурентной борьбе.
Большинство организаций во всем мире были построены на небольшом количестве проверенных временем принципов управления. Неудивительно, что основные процессы управления – составление бюджета, стратегическое планирование, система воспитания топ-менеджеров – слабо отличаются друг от друга у разных компаний. Но ни одна компания не может оспорить тот факт, что с каждым уходящим годом настоящее становится менее надежным путеводителем в будущее, где существующие принципы управления будут все меньше подходить. Вот для чего нужны перемены. Пока управление в XXI веке не сильно отличается от управления в веке XX. Вы можете подождать или стать инноватором прямо сейчас. Вы должны стать более изобретательным, чем те, кто был до вас. Если вы добьетесь успеха, то ваши достижения прославятся не меньше тех, которые мы рассмотрели.
Инновации , или нововведения, — это создаваемые (осваиваемые) новые или усовершенствованные технологии, виды товарной продукции или услуг, а также организационно-технические решения производственного, административного, коммерческого или иного характера, способствующие продвижению технологий, товарной продукции и услуг на рынок.
Деятельность, обеспечивающая создание и реализацию инноваций, носит название инновационной деятельности . В зависимости от объектов инновационной деятельности на производстве можно выделить следующие виды инноваций :
В зависимости от значимости инноваций для производства их можно подразделить на крупные, средние и мелкие. Так, крупные технические инновации основаны на открытиях и крупных изобретениях и формируют новые поколения техники; средние служат базой для создания новых моделей и модификации существующей техники, а также расширяют область их применения; мелкие улучшают производственные или потребительские параметры существующей техники на основе использования мелких изобретений и рационализаторских предложений.
Как и любой производственный процесс, инновационная деятельность требует для своего эффективного осуществления управления этой деятельностью. Управление инновациями на современном производстве — это важнейшая составная часть управленческой деятельности вообще связанная с обеспечением развития производства, совершенствованием всех его элементов и подсистем.
Управление инновациями предполагает формирование соответствующей системы управления, т.е. форм и методов управления инновационной деятельностью, которые в значительной мере определяются характером осуществляемых нововведений.
Центральное место среди последних занимают продуктовые инновации , определяющие в конечном счете содержание работ по созданию других видов инноваций. Вместе с тем, в настоящее время все большее и самостоятельное значение приобретают инновации в других областях, прежде всего, в социальной, что связано с необходимостью создания «потенциала успеха» для решения проблем, которые могут возникнуть в будущем.
Рис. 1 Функции управления инновациями
В соответствии с этапами хозяйственного цикла современного предприятия, к функциям управления инновациями (в основе которых лежат инновации продуктового типа), которые неразрывно связанным с функциями управления производством в целом, следует отнести (см. рис. 1): анализ внешней и внутренней среды предприятия, разработку стратегии, управление научными исследованиями и разработками (ИР), управление освоением и производством, управление реализацией (сбытом, обращением). Данные функции фактически отражают инновационный цикл современного предприятия, т.е. комплекс работ по созданию и реализации нововведений.
Основное направление анализа внешней среды — исследование рынка производимой продукции и оказываемых услуг (т.е. маркетинговые исследования); результатами такой работы обычно являются: формирование основных количественных и качественных требований к продукции (услугам), определение круга ее возможных потребителей, областей сбыта, форм и способов реализации. На данном этапе проводится также изучение возможностей предприятия по производству необходимых товаров (оказанию услуг), т.е. проведение анализа внутренней среды предприятия, подготовленности экономической, организационно-технической и социальной подсистем, разработка соответствующих рекомендаций. Имеющиеся противоречия между возможностями предприятия и требованиями внешней среды разрешаются на основе разработки и реализации стратегии предприятия.
Под стратегией предприятия в общем случае понимается совокупность перспективных целей его деятельности и способов их достижения. В состав перспективных целей включаются как общие показатели хозяйственной деятельности предприятий (рост прибыли, объема производства и продаж, увеличение доли на рынке и т.д.), так и инновационные задачи, затрагивающие различные стороны деятельности предприятия, которые подлежат изменению и совершенствованию.
На этапе научных исследований конкретизируются требования к качественным характеристикам продукции (услуг), выявляются возможности предприятия по реализации этих требований, определяются перспективы деятельности в этом плане. Предварительная материализация результатов научных исследований осуществляется на основе опытно-конструкторских, опытно-технологических работ и других разработок. Научные исследования и разработки, как правило, выполняются специализированными подразделениями предприятия (НИИ, конструкторско-технологическими бюро, лабораториями и т.д.). К их проведению могут привлекаться сторонние организации, составляющие научно-производственную инфраструктуру предприятий, включая научно- исследовательские институты и высшие учебные заведения. Наука в данном случае выступает и как источник инновационных идей, и как ресурс решения проблем, которые могут возникнуть в любом звене инновационного цикла.
Исследования и разработки связаны с интеллектуальной собственностью в виде открытий, изобретений, рационализаторских предложений. Защита интеллектуальной собственности осуществляется патентованием изобретений, регистрацией стандартов на продукцию предприятия, торговых марок, реализацией авторских прав и т.п.
Управление освоением и производством новой продукции предполагает выполнение комплекса функций, связанных с развертыванием производства новой или модернизированной продукции, обеспечением нормального хода производственного процесса и его обслуживанием. Особое значение на этапе производства имеют вопросы обеспечения выпуска продукции в соответствии с выработанными на предыдущих этапах требованиями.
Управление реализацией обычно предусматривает решение задач «продвижения» товаров и услуг (реклама, «паблик рилейшнз», персональные продажи, стимулирование сбыта и др.), «товародвижения» (движение товаров и услуг от производителей к потребителям, включая заключение договоров на поставку), послепродажного обслуживания, регулирования цен, контроля за использованием (потреблением) и т.д. Через функции реализации и исследования рынка осуществляется «обратная связь» между производителем и потребителем, которая обеспечивает непрерывность инновационного цикла. Этим инновационный цикл отличается, в частности, от комплекса работ по подготовке производства новых изделий, который заканчивается освоением их в производстве.
При этом используются следующие способы: подготовка персонала (обучение, совместное обсуждение стоящих проблем, создание необходимых условий труда); стимулирование активности (материальное и моральное); финансовая, организационная и психологическая поддержка творческой активности и инициативы со стороны руководства; использование способов разрешения конфликтов.
В числе мер финансовой поддержки нововведений на фирмах экономически развитых стран используются особые формы планирования бюджета отдельных производственных подразделений. Только после того, как новая продукция успешно продается на рынке в течение двух или более лет, данные о ней включаются в отчетность соответствующего подразделения, чтобы не снижать его показатели в период освоения новшеств.
Организационная поддержка инновационной деятельности тесно связана с реализацией организационных функций управления нововведениями, которые могут осуществляться:
В реализации различных функций управления инновациями особое место принадлежит субъектам управления инновациями . В общем случае, такими субъектами (субъектами реализации отдельных инновационных функций) могут выступать: руководители различного уровня, выполняющие общие функции управления в рамках инновационного цикла; менеджеры по инновациям, отвечающие за реализацию инновационного цикла по различным видам новшеств; конструкторские и технологические подразделения; подразделения подготовки производства, координации работ; служба управления качеством; специальные конструкторские и (или) технологические бюро с опытным производством; другие научно-производственные фирмы, научно-исследовательские институты, высшие учебные заведения и т.д.
В связи с возрастанием роли управленческой деятельности, особое значение для повышения ее эффективности приобретают инновации в сфере управления предприятием (организацией).
Объектами инновационной деятельности в этой сфере (объектами совершенствования управления) обычно выступают: структура управления предприятием, система работы с кадрами, маркетинг, методы выполнения управленческих работ и организация труда работников управления, использование современных информационных технологий на базе современной компьютерной техники и коммуникационных средств.
Инновационный цикл в сфере управления предполагает проведение научных исследований, разработок, их реализацию (использование) и контроль за результатами применения. При этом возможно использование самых разнообразных форм развития этой деятельности:
С точки зрения субъекта рационализации совершенствование управления может осуществляться собственными силами предприятия, с привлечением сторонних организаций и лиц, с использованием смешанных форм. Работы по рационализации управления могут осуществляться:
Особое место в деятельности по рационализации управления принадлежит планомерной и периодически проводимой работе по комплексному анализу и совершенствованию системы управления. В числе известных и практически реализуемых методов в данной области можно назвать метод организационного анализа системы управления под названием «ИНТРОСПЕКТ», применяемый в компании «Дженерал электрик». Он позволяет сократить расходы на управление, уменьшить дублирование и «фрагментарность» работ исполнителей, отрегулировать загруженность руководителей, разработать рациональную структуру занятости и распределения функций между сотрудниками в связи с изменением структуры и масштабов деятельности организации.
Своеобразный опыт повышения активности служащих в области подготовки предложений для организационных изменений накоплен на японских предприятиях. Используются такие методы, как «план предложений» — или «ящик предложений»; «организационное развитие»; «кружки качества» и другие малые самоуправляемые группы на различных уровнях управления.
В настоящее время на фирмах и корпорациях развитых стран уделяется все большее внимание инновационному менеджменту как современной форме управления инновационной деятельностью. Под инновационным менеджментом понимается, с одной стороны, управление инновациями во всех сферах деятельности, комплексное обоснование принимаемых инновационных решений; с другой — управление творческой, инновационной активностью работников. В инновационном менеджменте значительное место отводится мотивации инновационной деятельности сотрудников, прежде всего материальной мотивации.
Система оплаты инновационной деятельности должна учитывать ее специфику, связанную с риском. В этой сфере должны работать способные люди, которых необходимо особым образом вознаграждать за работу, результаты которой могут проявиться лишь через несколько лет. Например, в компании «ЗМ» обещают работнику, успешно развивающему новый рынок, пост главы нового предприятия с соответствующим вознаграждением. Известным способом мотиваций инновационной активности является обязательство предоставлять в случае успеха долю в будущих прибылях от реализации новшеств на рынке.
Сегодняшняя активно развивающаяся экономика диктует фирмам и организациям такие условия, в которых, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса, они вынуждены постоянно эволюционировать. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны уметь заинтересовать потенциального клиента, привлечь его новым продуктом или услугой, удержать. Этот вызов оказываются способными принять далеко не все предприятия.
Одной из основных причин тому является отсутствие сложившихся и устоявшихся традиций ведения бизнеса - то, чем так гордятся развитые страны. Это обстоятельство оказывается существенным тормозом, в особенности в долгосрочном периоде. Некоторая степень стихийности до сих пор присутствует в деятельности как развитых в экономическом плане организаций, так и начинающих фирм. Если на западе реализация любого проекта имеет в достаточной степени жесткий проверенный алгоритм, то в России, чаще всего, действуют «своим умом», полагаясь на собственный опыт и интуицию, которые, к слову сказать, не всегда оказываются достаточными, чтобы заменить научно обоснованные и апробированные методы ведения дела.
Именно такими вопросами разработки и внедрения новых проектов с точки зрения управления организацией и занимается инновационный менеджмент. Эта, сравнительно молодая дисциплина, уже показала себя как единственно возможный путь накопления и систематизации знаний и опыта по внедрению инноваций на предприятиях. Инновационный менеджмент помогает эффективно управлять процессами инновационной деятельности, связанными с созданием, освоением, производством, и распространением среди потребителей новых, прогрессивных продуктов и услуг.
Приемы инновационного менеджмента можно разделить на следующие группы.
Рассмотрим, какие же приемы инновационного менеджмента существуют:
Рис. 1.
Рассмотрим некоторые из приемов инновационного менеджмента.
1. Инновационный маркетинг.
Комплекс инновационного маркетинга включает разработку инновационной стратегии, анализ рынка и оперативный маркетинг. Подробно он будет рассмотрен в следующем разделе.
2. Бенчмаркинг
Бенчмаркинг представляет собой изучение деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе. Он включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать все положительные достоинства чужого опыта и организовывать их использование в своей работе.
Понятие бенчмаркинг происходит от английского слова benchmark - репер, точка отсчёта, база сравнения. Встречающееся написание слова через тире - бенч-маркинг - допустимо, но не вполне корректно.
В целом бенчмаркинг направлен на изучение бизнеса. Применительно же к инновациям бенчмаркинг означает изучение бизнеса других предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций.
3. Инжиниринг.
Выживание организаций в современных условиях возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи и решаются при проектировании и развитии чего-либо нового в организации. Решение подобного рода задач в зарубежной литературе получило название инжиниринга. Сам по себе инжиниринг (англ. engineering - изобретательность, знание) означает инженерно-консультационные услуги по созданию новых объектов или крупных проектов. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.
Инжиниринг инноваций - это комплекс работ по созданию инновационного проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и распространение определенной инновации.
Инжиниринг инноваций имеет свои специфические особенности, которые заключаются в следующем:
инжиниринг инноваций воплощается не в вещественной форме продукта, а в его полезном эффекте, который может иметь материального носителя (документация, чертежи, планы, графики и т. п.), а может не иметь (обучение персонала, консультации и т. п.) ;
инжиниринг инноваций является объектом купли-продажи, поэтому он должен иметь не только материализованную форму в виде имущества или имущественных прав, но и коммерческую характеристику;
инжиниринг инноваций в отличие, например, от франчайзинга и ноу-хау имеет дело с воспроизводимыми услугами, т. е. услугами, стоимость которых определяется затратами времени на их производство и поэтому имеющими множество продавцов. Франчайзинг же и ноу-хау связаны с реализацией новых, в данный момент невоспроизводимых знаний, которые имеют ограниченное число продавцов. На практике оказание инжиниринговых услуг зачастую сочетается с продажей ноу-хау. И иногда это ведет к смешению понятий «инжиниринговые услуги» и «обмен технологиями».
Инжиниринг включает в себя два принципиально разных подхода:
усовершенствование (улучшение показателей на 10-50%) ;
реинжиниринг (рост показателей на 100% и выше).
Для проведения инжиниринга инноваций необходимо предпринять следующее:
Провести предварительные исследования рынка и выберите перспективный сегмент рынка для нововведений.
Установить цели финансовых изменений на рынке и определить задачи, встающие перед инновациями.
Произвести технико-экономическое обоснование инновационного проекта.
Определить объем затрат всех видов ресурсов и численности работников, необходимых для создания проекта, а также определить сроки выполнения работ по проекту и его экономическую эффективность в целом.
Оформить инновационный проект в виде документа.
Проконсультировать исполнителей по всем позициям данного проекта.
В целом инжиниринг инноваций ставит своей задачей получение наилучшего экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение перспективных направлений инновационной деятельности.
4. Реинжиниринг.
Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга.
Американский ученый М. Хамлер, вводя в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение:
«Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».
Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение и распространение.
В управлении инновацией реинжиниринг связан с определенной целью, стоящей перед инновацией: с текущей потребностью или со стратегической потребностью в нововведениях. Исходя из этого различают:
кризисный реинжиниринг;
реинжиниринг развития.
Кризисный реинжиниринг вызывается резким падением объема продаж инновации в связи со снижением спроса на него или в связи с падением имиджа его продавца. Такое положение является свидетельством тенденции к снижению конкурентоспособности товара на рынке, а возможно, и к банкротству продавца. Поэтому возникает потребность в немедленном проведении мероприятий по ликвидации наметившегося кризиса. Основными причинами такого кризиса можно считать:
неудовлетворенность покупателей доходностью и другими привлекательными качествами данной инновации;
изменение политики покупателей. В частности, поворот покупателей от сиюминутной финансовой выгоды к получению доходов в перспективе от инвестиций капитала в инновации;
несоответствие организации и управления хозяйственным процессом требованиям времени и рыночной ситуации (в большей степени из-за личных недостатков руководителя) ;
неэффективность бизнес-процесса инноваций.
Бизнес-процесс инноваций представляет собой действия управленческого персонала в хозяйственном процессе и выражается множеством видов организационно-управленческой деятельности внутри предприятия, каждый из которых имеет свой вход и выход. Иначе говоря, бизнес-процесс инноваций есть упорядоченная совокупность работ во времени и пространстве с указанием их начала и конца:
Рис. 2.
На рисунке видно, что бизнес-процесс инновации в упрощенном виде включает в себя три частных бизнес-процесса:
1) Бизнес-процесс заявки на инновацию.
Начинается с четкой формулировки идеи создания данной инновации и заканчивается перечнем конкретных требований, которым должен соответствовать новый продукт или новая операция
2) Бизнес-процесс производства инновации.
Начинается с получения заказа с указанием конкретных характеристик продукта или операции и заканчивается появлением самого продукта или операции в материализованной форме в виде вещи, готовой к продаже.
3) Бизнес-процесс реализации инновации.
Начинается с выставления ее на продажу и заканчивается самой продажей, а в отдельных случаях и послепродажным сервисным обслуживанием.
Реинжиниринг развития вызывается снижением объема продажи продукта (операции) в связи с тем, что действующая структура организации и управления хозяйственным процессом продавца по своему уровню развития уже достигла того определенного предела, выше которого продажа инновации невозможна.
Реинжиниринг развития рассчитан на внедрение инновации для перспективной перестройки бизнес-процесса и предполагает переход от бизнес-процесса к бизнес-процесс-реинжинирингу.
Бизнес-процесс-реинжиниринг представляет собой оптимизацию и управление хозяйственным процессом и может быть проведен следующими методами:
1) Ориентация на весь процесс.
Здесь действенный результат при перестройке бизнес-процесса достигается путем реорганизации всего процесса в целом, а не при решении отдельных задач и аспектов этого процесса.
2) Ориентация на качественный скачок.
В этом случае хозяйствующий субъект при перестройке бизнес-процесса ставит своей целью не устранение каких-то отдельных недостатков в работе, а революционный прорыв (скачок) в технологии производства и продажи продукта.
3) Ликвидация закомплексованности в бизнесе.
Использование данного метода предполагает отказ от устоявшихся правил работы, от ранее незыблемых принципов ведения хозяйственного процесса и переход к новым технологиям бизнеса.
4) Использование эффективных технологий в бизнесе.
Этот метод направлен на применение более результативных форм рекламы и СМИ, которые соответствуют новым целям работы в современных условиях и в конкретной ситуации. Сюда можно отнести использование сети Интернет, консультации в СМИ, миниконференции по инновации (на предприятии, по телевидению, по радио) и др.
На основе международного опыта для осуществления среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:
Лидер проекта - член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга.
Владельцы процессов - менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы.
Главный методист - специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой кампании.
Команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса.
Комитет наблюдателей. Образуется из представителей высшего руководства компании. Основная цель комитета - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.
На сегодняшний день неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Причины неудач и факторы, способствующие успеху, постоянно исследуются. Исследователи отмечают такие факторы успеха как:
мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;
поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;
понятность (прозрачность) проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск;
фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;
технологическая поддержка и консультационное сопровождение.
5. Бранд инновации.
Бранд инновации определяют как систему характерных свойств нового продукта или операции, которая формирует сознание потребителя и определяет на рынке место этой инновации, а также ее производителя или продавца.
Причиной выхода инновации на рынок является жесткая конкуренция между хозяйствующими субъектами. Успех победы в этой конкурентной борьбе во многом определяется правильно разработанной бранд-стратегией и эффективностью ее применения.
В широком понимании бранд-стратегия означает комплексную проработку имиджа хозяйствующего субъекта на основе продвижения его брандов на рынке. В основе бранд-стратегии лежит разработка и движение бранда как целостного маркетингового комплекса по созданию дополнительных конкурентных преимуществ у данного предпринимателя на рынке.
Как прием менеджмента инноваций бранд-стратегия означает управление процессом реализации на рынке новых продуктов и операций на основе продвижения брандов инноваций.
Конкурентные преимущества, которые дает разработка и использование эффективной бранд-стратегии следующие:
Ценовой прием управления в инновационном менеджменте представляет собой способ воздействия механизма цен на реализацию инновации.
Ценовой прием управления включает в себя два основных элемента:
Ценообразующие факторы при производстве нового продукта или операции бывают внешними и внутренними, однако решающее значение имеют именно внешние факторы.
Внешние ценообразующие факторы отражают влияние внешней среды по отношению к производителю или продавцу инноваций. К таким факторам относятся оптимальный (наиболее реально реализуемый) спрос покупателей на конкретную инновацию, платежеспособность этих покупателей. Это дает возможность установить максимальный уровень спроса на данную инновацию и учесть его при изменении различных характеристик инновации и др.
Внутренние ценообразующие факторы отражают финансовую и производственную деятельность производителя инновации или ее продавца. К таким факторам относятся себестоимость отдельных видов продукта, имеющих вещную форму, затраты продавца на продажу инновации, объем выручки (или прибыли), который необходимо получить от реализации инновации, и др.
Ценовая политика представляет собой систему основных принципов и правил, используемых для установления цен.
Хорошо продуманная ценовая политика играет чрезвычайно важную роль при продвижении и распространении инновации.
При разработке ценовой политики необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов. К внешним факторам ценовой политики относят: изменение спроса покупателей, их интересов и привычек, активность поведения конкурентов на рынке, изменения в экономической политике государства и в политике местных органов власти в отношении налогов, сборов, ставок и условий аренды и т. п. Внутренние факторы ценовой политики включают в себя
стремление не столько увеличить свой доход, сколько поднять свой имидж и рейтинговую оценку (т. е. работа на перспективу),
стремление предприятия уклониться от обвинения в монополии на рынке,
заинтересованность его в увеличении своей доли на рынке, увеличении поступления денежных средств от реализации инноваций,
стремление избежать банкротства и др.
При разработке ценовой политики необходимо:
Определить цели ценовой политики в отношении конкретной инновации.
Оценить спрос на инновацию в данный период времени и в перспективе с учетом изменений условий хозяйственной ситуации.
Проанализировать оценить производственный и экономический потенциал предприятия.
Изучить работу конкурентов, их цены, характеристики продукта и т. п.
Примеры направлений ценовой рыночной стратегии в отношении реализации инновации:
Не снижать цены на конкретную инновацию ниже общей величины затрат на ее производство, реализацию и оптимального уровня рентабельности.
Стремление к обеспечению цен ниже цен конкурентов на аналогичный продукт.
Ориентировка на цены конкурентов.
Увеличение объема реализации инноваций за счет более низких цен или лучших условий вложения капитала в них покупателями инновации и др.
7. Фронтирование рынка.
Фронтирование рынка или фронтинг (от англ. front - «выходить на») - это операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежного рынка.
8. Мэрджер.
Мэрджер - поглощение одной компанией, фирмой другой, при котором последняя теряет статус корпорации. Новая компания при этом не возникает.
– системность и технологичность производственных и управленческих инноваций
– этапы метода системной технологии инновационного управления производством
– соответствие Принципу системности управления
– соответствие Закону системности управления
– соответствие Закону развития систем управления
– соответствие Принципам развития систем управления
Системность и технологичность производственных и управленческих инноваций . Инновации, как известно, трудно воспринимаются в отличие от традиционных способов экстенсивного или интенсивного развития, несмотря на то, что инновация способствует опережающему развитию производства в целом или части производства.
Основная причина – как правило, инновации нетехнологичны и несистемны для сложившегося производства и для общепризнанных тенденций его развития. В отличие от инноваций традиционные способы экстенсивного или интенсивного развития технологичны и системны для существующего производства. В свою очередь инновация технологична и системна для некоторого другого производства , которое станет производством будущего для определенной производственной системы настоящего времени при внедрении данной инновации. Создание в процессе инженеринга проектов внедрения инноваций без учета этих их качеств может привести к разрушительным последствиям для производственной системы настоящего.
Поэтому одна из ключевых проблем внедрения инновации , которую призван разрешить целостный инженеринг, – отсутствие системности и технологичности для совокупности «производство настоящего – инновация – производство будущего».
Ключевой задачей инновационного управления является создание отношений системности и технологичности в совокупности «производство настоящего – инновация – производство будущего». Решение этой задачи явится ключом к построению и осуществлению проектов опережающего развития данного производства.
Вполне очевидно, что решение этой задачи требует привлечения управленческих инноваций, которые можно разработать на основе метода системной технологии. Как уже отмечалось, метод системной технологии является общей моделью целостности для триады моделей систем «инновационное управление производством, опережающее развитие производства, инновационный потенциал производственной системы».
Этапы метода системной технологии инновационного управления производством . Рассмотрим метод системной технологии инновационного управления, направленный на производство и реализацию инноваций в производственной системе. Как правило, при целостном инженеринге этот метод можно рекомендовать для практической реализации инноваций любых производственных систем – информационных, материальных, финансовых, энергетических, образовательных и других.
Этап 1 исходного варианта проблемы, задачи, результата, стратегии, миссионерской и собственной целей системы инноваций .
Этап 2 рабочего варианта проблемы, задачи, результата, стратегии, миссионерских и собственных целей системы инноваций .
Этап 3 . Разработка для данной системы инновационного управления исходного варианта принципа системности управления
Этап 4 . Выбор для данной системы инновационного управления одной модели системы или некоторой совокупности моделей систем, соответствующих системе инноваций, для описания рабочего варианта принципа системности управления .
Этап 5 . Разработка для данной системы инновационного управления исходных вариантов правил Закона системности управления
Этап 6 . Выбор для данной системы инновационного управления одной модели системы или некоторой совокупности моделей систем, соответствующих системе инноваций, для описания рабочих вариантов правил Закона системности управления .
Этап 7 . Разработка для данной системы инновационного управления исходных вариантов правил Закона развития систем управления , соответствующих системе инноваций.
Этап 8 . Выбор для данной системы инновационного управления одной модели системы или некоторой совокупности моделей систем, соответствующих системе инноваций, для описания рабочих вариантов правил Закона развития .
Этап 9 . Разработка для данной системы инновационного управления исходных вариантов принципов развития систем управления , соответствующих системе инноваций.
Этап 10 рабочих вариантов принципов развития систем , соответствующей системе инноваций.
Этап 11 . Разработка для данной системы инновационного управления исходного варианта метода системной технологии управления , соответствующего системе инноваций.
Этап 12 . Выбор для данной системы инновационного управления одной модели системы или некоторой совокупности моделей систем для описания рабочего варианта метода системной технологии , соответствующего системе инноваций.
Этап 13 . Разработка для данной системы инновационного управления проекта системной технологии управления для решения конкретной проблемы, задачи управления, для достижения конкретной цели управления, соответствующего системе инноваций.
Этап 14 . Практическое использование проекта системной технологии управления в данной системе инновационного управления.
Этап 15 . Корректировка этапов 1 – 14 по результатам практического применения системной технологии управления в данной системе инновационного управления.
Также как и в общем случае применения метода системной технологии управления, в данном случае можно применить ключевую процедуру «от исходной формулы через нахождение общей модели системы к рабочей формуле»:
13) разработка для данной системы инновационного управления исходной формулы компонента системной философии, соответствующей системе инноваций, производством и осуществлением которой призвана управлять данная система инновационного управления,
14) постановка и решение для данной системы инновационного управления задачи нахождения общей модели системы компонента системной философии, соответствующей системе инноваций, производством и осуществлением которой призвана управлять данная система инновационного управления, и, далее,
15) разработка и применение для данной системы инновационного управления рабочей формулы компонента системной философии, соответствующей системе инноваций, производством и осуществлением которой призвана управлять данная система инновационного управления.
Соответствие Принципу системности управления . Сформулируем общие правила и принципы методик построения инновационного управления, используя Принципы и Законы системной философии.
Будем рассматривать следующую совокупность систем:
идея опережающего развития производства – системный принцип устройства производства будущего (или его части), реализуемый с помощью определенной системы инноваций;
система инноваций – система развивающих воздействий на производство, формируемых и осуществляемых инновационным управлением с целью реализации определенной идеи опережающего развития;
общая идея опережающего развития производства – общая система идей опережающего развития, рассчитанная на создание и реализацию в производстве множества систем инноваций;
система-субъект инновационного управления – часть системного управления производством, предназначенная для реализации идеи опережающего развития с помощью определенной системы инноваций;
инновационное управление производством – системный процесс, осуществляемый системой-субъектом инновационного управления;
система-объект инновационного управления – производство настоящего, как система-объект внедрения инноваций;
система-результат инновационного управления – производство будущего, в котором осуществлена идея опережающего развития;
триада инновационного управления – «система-субъект, система-объект, система-результат инновационного управления»;
производственная система инновационного управления – триада инновационного управления.
Согласно Принципу системности управления :
«общая и частные идеи опережающего развития должны быть представимы общей моделью системы» и
«для формирования и осуществления системы инноваций система инновационного управления должна разработать и применить общую модель системы, соответствующую идее опережающего развития, для описания совокупности «производство настоящего – система инноваций – производство будущего» и каждой части этой совокупности».
Остальные условия обеспечения системности инноваций могут быть сформулированы очевидным образом, если использовать в качестве основы данные условия и Принцип системности управления .
Соответствие Закону системности управления.
Согласно правилу модели триады Закона системности управления:
«триада инновационного управления формируется и реализуется в среде функционирования определенной совокупности триад систем управления.
Не менее чем одна из моделей триад систем управления указанной совокупности является наилучшей, в смысле соответствия общей идее опережающего развития, в качестве общей модели триады инновационного управления».
Согласно правилу модели системы Закона системности управления:
«каждая система триады инновационного управления – система-объект, система-субъект, система-результат, формируется и реализуется в присущей ей среде функционирования определенной совокупности систем управления.
Не менее чем одна из моделей систем управления указанной совокупности является наилучшей, в смысле соответствия общей идее опережающего развития, в качестве общей модели определенной системы, принадлежащей триаде инновационного управления».
Согласно правилу взаимодействия внутренней и внешней сред Закона системности управления:
«каждая система триады инновационного управления – система-объект, система-субъект, система-результат, формируется и реализуется как совокупность способов и средств осуществления упорядоченного взаимодействия идей внутренней среды данной системы с идеями внешней среды данной системы в смысле соответствия общей идее опережающего развития.
Идеи внутренней среды – это идеи опережающего развития, присущие частям данной системы инновационного управления.
Идеи внешней среды – это идеи опережающего развития, присущие системам инновационного управления, не входящим в данную систему.
Триада инновационного управления, в свою очередь, формируется и реализуется как совокупность способов и средств осуществления упорядоченного взаимодействия, в смысле соответствия общей идее опережающего развития, идей внутренней среды данной триады с идеями внешней среды данной триады.
Идеи внутренней среды триады – это идеи опережающего развития системы-субъекта, системы-объекта и системы-результата.
Идеи внешней среды – это идеи, присущие системам управления, не входящим в данную триаду».
Согласно правилу расширения границ Закона системности управления .
«идеи внутренней среды и идеи внешней среды триады инновационного управления оказывают взаимное влияние друг на друга по каналам взаимодействия, находящимся за пределами границ сферы влияния данной триады инновационного управления.
Это обстоятельство вынуждает триаду инновационного управления расширять границы сферы своего влияния и оказывать влияние, в смысле соответствия присущей ей идее опережающего развития, на формирование и осуществление идей опережающего развития систем, не входящих в данную триаду, с целью собственного выживания, сохранения и развития.
В свою очередь, идеи внутренней среды элементов и идеи внешней среды каждой системы триады инновационного управления (системы-субъекта, системы-объекта, системы-результата) оказывают взаимное влияние друг на друга по каналам взаимодействия, находящимся за пределами границ сферы влияния этой системы.
Это обстоятельство вынуждает каждую систему триады инновационного управления расширять границы сферы своего влияния и оказывать влияние, в смысле соответствия присущей ей идее опережающего развития, на формирование и осуществление идей опережающего развития систем, не входящих в данную систему, с целью собственного выживания, сохранения и развития».
Согласно правилу сужения проницаемости Закона системности управления:
«триада инновационного управления является своего рода «проницаемой оболочкой»: через нее осуществляются взаимные влияния идей опережающего развития внутренней и внешней сред триады в пределах границ сферы влияния данной триады как регламентированные, так и нерегламентированные при ее формировании и реализации.
Наличие нерегламентированных взаимных влияний идей опережающего развития внутренней и внешней сред приводит к искажению идеи опережающего развития, присущей данной триаде инновационного управления, в смысле соответствия общей идее опережающего развития.
Это вынуждает данную триаду инновационного управления сужать свою проницаемость для обеспечения соответствия своей идеи опережающего развития общей идее опережающего развития.
В свою очередь, каждая система, входящая в триаду инновационного управления (система-объект, система-субъект, система-результат), также является своего рода «проницаемой оболочкой»: через нее осуществляются взаимные влияния идей опережающего развития внутренней и внешней сред данной системы в пределах границ ее сферы влияния как регламентированные, так и нерегламентированные при ее формировании и реализации.
Наличие нерегламентированных взаимных влияний идей опережающего развития внутренней и внешней сред приводит к искажению идеи опережающего развития, присущей данной системе, в смысле соответствия общей идее опережающего развития.
Это вынуждает данную систему сужать свою проницаемость для обеспечения соответствия своей идеи опережающего развития общей идее опережающего развития».
Согласно правилу жизненного цикла Закона системности управления:
«идеи опережающего развития, присущие системам, составляющим внешнюю и внутреннюю среды инновационного управления, а также идеи опережающего развития, присущие триаде инновационного управления и идеи опережающего развития, присущие каждой из ее систем, могут находиться на разных стадиях своих жизненных циклов – от замысла до старения и вывода из сферы использования (эксплуатации), независимо от стадии жизненного цикла данной системы инновационного управления».
Согласно правилу «разумного эгоизма» Закона системности управления:
«каждая система инновационного управления (и каждая ее часть) преследует цели собственного выживания, сохранения, развития (собственные цели), которые отличаются от тех целей инновационного управления, для достижения которых среда формирует систему инновационного управления (миссионерские цели).
Идея системы инновационного управления (как и идея каждой ее части) должна быть представлена ДНИФ-моделью разума, чтобы обеспечивать реализацию идеи опережающего развития. Выход за пределы ДНИФ-модели разума (за пределы разумного эгоизма) ведет к разрушению системы инновационного управления или ее элемента за счет соответствующей реакции среды».
Согласно правилу трех триад Закона системности управления:
«в идее опережающего развития, присущей любой системе инновационного управления, содержится идея системы-результата, так как она является продуктом деятельности некоторой системы, проектирующей и реализующей данную систему инновационного управления.
В идее опережающего развития, присущей любой системе инновационного управления, содержится идея системы-объекта, так как она производит и реализует продукты своей управленческой деятельности в виде инновационных управленческих решений, проектов, программ, политик.
В идее опережающего развития, присущей любой производственной системе инновационного управления, содержится идея системы-субъекта, так как она воздействует хотя бы на одну другую систему.
Следовательно, при формировании и реализации идеи опережающего развития, присущей каждой системе инновационного управления, необходимо использовать модели идей опережающего развития, присущие не менее чем трем триадам систем управления, в смысле соответствия общей идее опережающего развития».
Соответствие Закону развития систем управления .
Согласно правилу единства поколений Закона развития систем управления:
«идеи опережающего развития, присущие предыдущему, настоящему и будущему поколениям системы инновационного управления, описываются одной общей моделью идеи опережающего развития национальной идеи.
Это правило распространяется на систему инновационного управления в целом, а также на каждую ее часть».
Согласно правилу развития внутреннего потенциала Закона развития систем управления:
«идея опережающего развития, присущая системе инновационного управления, обладает внутренним потенциалом – потенциалом влияния на выживание, сохранение и развитие системы инновационного управления.
Для выживания системы инновационного управления необходимо сохранить внутренний потенциал идеи опережающего развития, присущей данной системе инновационного управления, на определенном уровне.
Для сохранения системы инновационного управления необходимо развить имеющийся внутренний потенциал идеи опережающего развития, присущей данной системе инновационного управления, до более высокого уровня.
Для развития системы инновационного управления необходимо создать качественно новый внутренний потенциал идеи опережающего развития, присущей данной системе инновационного управления.
Модели сохранения, развития и качественно нового внутренних потенциалов идеи опережающего развития, присущей данной системе инновационного управления, должны соответствовать общей идее опережающего развития».
Согласно правилу гармонии развития Закона развития систем управления:
«идея опережающего развития, присущая каждому поколению системы инновационного управления, должна быть представима моделью гармоничной ДНИФ-системы, описывающей производственный потенциал будущего, как гармоничное сочетание духовного, нравственного, интеллектуального, телесного потенциалов, потенциалов душевного и телесного здоровья на основе приоритета духовности и нравственности комплексного потенциала производственной системы».
Согласно правилу развития внешнего потенциала Закона развития систем управления:
«идея опережающего развития, присущая системе инновационного управления, обладает внешним потенциалом – потенциалом влияния на выживание, сохранение и развитие среды системы инновационного управления, частью которой данная система является.
Для совместного выживания системы инновационного управления и среды необходимо сохранить внешний потенциал идеи опережающего развития, присущей данной системе инновационного управления, на определенном уровне.
Для совместного сохранения системы инновационного управления и среды необходимо развить имеющийся внешний потенциал идеи опережающего развития, присущей данной системе инновационного управления, до более высокого уровня.
Для совместного развития системы инновационного управления и среды необходимо создать качественно новый внешний потенциал идеи опережающего развития, присущей данной системе инновационного управления.
Модели сохранения, развития и качественно нового внешних потенциалов идеи опережающего развития, присущей данной системе инновационного управления, должны соответствовать общей идее опережающего развития производственной системы».
Согласно Закону технологизации Закона развития систем управления:
«для развития потенциала системы инновационного управления необходима технологизация процессов реализации идеи опережающего развития, присущей данной системе инновационного управления.
Технологизация – это, в данном случае, преобразование творческих процессов формирования и осуществления системы инноваций, направленной на реализацию идеи опережающего развития, осуществление которых доступно единицам, в технологии формирования и осуществления системы инноваций, направленной на реализацию идеи опережающего развития, доступные всем, а также обладающие свойствами массовости, определенности, результативности».
Согласно Закону неубывающего разнообразия Закона развития систем управления:
«для выживания идеи опережающего развития, присущей данной системе инновационного управления, не должно убывать разнообразие внутри видов идеи опережающего развития, соответствующих общей идее опережающего развития производственной системы.
Для сохранения идеи опережающего развития, присущей данной системе инновационного управления, должно возрастать разнообразие внутри видов идеи опережающего развития, соответствующих общей идее опережающего развития производственной системы.
Развитие потенциала идеи опережающего развития, присущей данной системе инновационного управления, возможно, только если будет качественно обновляться разнообразие внутри видов идеи опережающего развития, соответствующих общей идее опережающего развития производственной системы».
Соответствие Принципам развития систем управления .
Согласно принципу однозначного соответствия «цель – процесс – структура» системного управления:
«для цели системного формирования и реализации определенной идеи опережающего развития, присущей данной системе инновационного управления, должны реализовываться процесс формирования и реализации системы инноваций, однозначно приводящий к реализации данной идеи опережающего развития, а также структура формирования и реализации системы инноваций, однозначно обеспечивающая реализацию данного процесса.
Инновационное управление системным формированием и реализацией определенной идеи опережающего развития производственной системы, описывается целостным развивающимся множеством таких соответствий «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций».
Взаимно однозначное соответствие «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций» должно соответствовать общей идее опережающего развития производственной системы».
Согласно принципу гибкости системного управления :
«в соответствии с требованиями внешней и внутренней сред системы инновационного управления должен быть сформирован регламент оптимальной перестройки соответствий «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций».
Данный регламент должен содержать правила оптимального перехода, при необходимости, с одного соответствия «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций» на заданное другое соответствие.
При этом должны обеспечиваться оптимальные (в смысле системы критериев соответствия общей идее опережающего развития) затраты ресурса времени, а также материальных, информационных и других ресурсов системы инновационного управления и среды системы инновационного управления».
Согласно принципу неухудшающих коммуникаций системного управления:
«коммуникации, осуществляемые при реализации соответствий «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций», во времени (склад) и в пространстве (транспорт) не должны ухудшать качество реализации идеи опережающего развития в смысле соответствия общей идее опережающего развития производственной системы или могут ухудшать указанное качество в заданных допустимых пределах».
Согласно принципу технологической дисциплины системного управления:
«во-первых, должен иметь место технологический регламент для каждого соответствия «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций», оптимальный в смысле системы критериев соответствия общей идее опережающего развития производственной системы.
Во-вторых, должен осуществляться контроль над соблюдением технологического регламента для каждого соответствия «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций» в смысле соблюдения системы критериев соответствия общей идее опережающего развития производственной системы.
И, в-третьих, должна существовать система внесения изменений в технологический регламент соответствия «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций», оптимальная в смысле системы критериев соответствия общей идее опережающего развития производственной системы».
Согласно принципу обогащения системного управления:
«реализация соответствия «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций», а также каждой его части, должны придавать новые полезные свойства (и/или форму, и/или состояние), в смысле идеи опережающего развития, производственной системе в целом, а также частям производственной системы».
Согласно принципу мониторинга качеств системного управления:
«является обязательным установление критериев функционирования соответствия «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций» в смысле системы критериев удовлетворения идее опережающего развития производственной системы.
Обязателен также мониторинг (анализ, оценка и прогноз) качеств соответствия «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций» в смысле этих критериев.
Должен осуществляться мониторинг качеств всех соответствий «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций» в смысле системы критериев соответствия общей идее опережающего развития производственной системы».
Согласно принципу технологичности системного управления:
«система инновационного управления должна формировать и осуществлять управленческие решения (проекты, программы, политики) таких преобразований системы инноваций и производственной системы настоящего, в результате которых системы инноваций становятся технологичными, т.е. обеспечивающими наиболее эффективное (в смысле реализации присущей ей идеи опережающего развития) использование потенциала производственной системы и системы-субъекта инновационного управления».
Согласно принципу типизации системного управления:
«производственная система инновационного управления должна реализовывать управленческие решения (проекты, программы, политики), направленные на сведение каждого из возможных многообразий внутри видов систем инноваций (идей опережающего развития производственной системы) к ограниченному числу типовых систем инноваций, обоснованно отличающихся друг от друга.
Это условие относится и к многообразиям элементов, процессов, структур, подсистем, систем, триад систем, всех других частей системы инновационного управления, которые могут использоваться в соответствиях «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций».
Согласно принципу стабилизации системного управления:
«необходимо находить и обеспечивать стабильность наиболее эффективных режимов процессов и структур в соответствиях «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций».
Такие режимы обеспечивают наиболее эффективное (в смысле системы критериев соответствия модели идеи опережающего развития производственной системы) использование потенциала метода системной технологии для качественного производства и реализации систем инноваций».
Согласно принципу высвобождения человека в системном управлении:
«за счет реализации соответствий «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций» компьютерами и другими машинами, механизмами, роботами, автоматами, организмами необходимо высвобождать человека для производства инноваций в сфере развития духовности, нравственности, интеллектуального уровня, душевного и физического здоровья потенциала производственной системы».
Согласно принципу преемственности системного управления:
«продуктивность соответствий «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций» должна соответствовать возможностям производственной системы по эффективному использованию инноваций в смысле системы критериев соответствия идее опережающего развития.
Потребительские возможности соответствий «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций» должны соответствовать возможностям производства объектов интеллектуальной собственности внешней средой системы инновационного управления».
Согласно принципу баланса системного управления:
«ресурсы, расходуемые на формирование и осуществление соответствий «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций» в течение определенного периода времени, не должны превышать прирост ресурсов во внешней среде, появляющийся в результате реализации идеи опережающего развития, присущей данной системе инновационного управления, за такой же период времени в будущем».
Согласно принципу экологичности системного управления:
«воздействие производственных, технологических, социальных, природных и других систем друг на друга, появляющееся в результате реализации соответствий «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций», должно приводить к устойчивому прогрессивному развитию каждого вида этих систем и их совокупностей».
Согласно принципу согласованного развития системного управления:
«развитие соответствий «цель – процесс – структура целостного формирования и реализации системы инноваций» и видов элементов, процессов, структур, других частей этих соответствий, должно соответствовать эволюции проблем, намерений и целей внешней и внутренней сред, в связи с которыми формируется и осуществляется идея опережающего развития, присущая данной системе инновационного управления.
Развитие идеи опережающего развития, присущей данной системе инновационного управления, должно основываться на согласованном управлении, в смысле общей идеи опережающего развития, проектом идеи опережающего развития, присущей данной системе инновационного управления и проектами идей опережающего развития, присущих внешней и внутренней средам данной системы инновационного управления».
В данном разделе, также как и предыдущих разделах, на основе такой методологии, как метод системной технологии, построена часть общего регламента целостного инженеринга для построения научной теории и практических проектов инновационного управления, в данном случае. Используя компоненты этого регламента при проведении целостного инженеринга можно предложить конкретные методики инновационного управления для определенной производственной системы.
Глава 11. Целостный инженеринг (пятый и шестой этапы). Закон системности производственной системы
Настоящая глава посвящена регламенту осуществления этапов 5 и 6 целостного инженеринга, т.е. регламенту построения рабочих правил Закона системности на основе результатов, полученных в , а также в предыдущих главах. Предложенные в настоящей главе регламенты предназначены для разработки методик теоретических исследований и практического построения проектов системной технологии производственной и управленческой деятельности.
Закон системности деятельности в общем виде сформулирован в .
Формулировка каждого правила Закона системности деятельности (Глава 2) рассматривается как исходная формула этого правила применительно к некоторой производственной системе деятельности. К данной системе производственной деятельности необходимо применить ключевую процедуру целостного инженеринга. Затем к исходной формуле правила применяется одна из моделей систем (Глава 4) для того, чтобы найти рабочую формулу данного правила. Использование рабочей формулы правила осуществляется с применением системных моделей процесса и структуры деятельности (Главы 5 и 6).
В результате этих процедур каждое правило Закона системности производственных систем формируется и реализуется с помощью целостного инженеринга:
«5-й и 6-й этапы целостного инженеринга плюс ключевая процедура «от исходной формулы правила Закона системности через задачу выбора подходящей модели общей системы к рабочей формуле данного правила Закона системности производственной и управленческой деятельности».
Используя при целостном инженеринге предлагаемый в настоящей главе регламент построения рабочих правил Закона системности можно построить соответствующие части проекта системной технологии для производственной системы.
Результаты процедур применения правил Закона системности формируются как части общего «конструкторского проекта» системной технологии производственной деятельности, создаваемого в процессе инженеринга производственной системы.
Инновации , т.е. новшества или нововведения – это объект, успешно внедренный в производство и приносящий прибыль в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога.
Термины «инновация» и «инновационный процесс» тесно связаны друг с другом. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Инновационный процесс – совокупность научно-технических, технологических и организационных изменений, происходящих в процессе реализации инноваций .
Одной из важнейших задач инновационного менеджмента является формирование среды, которая бы воспроизводила и осуществляла целенаправленный поиск, подготовку и реализацию нововведений, обеспечивающих конкурентоспособность организации.
Прежде всего, необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения, то есть цвет и т.п.); незначительные технические или внешние изменения в продуктах, оставляющие неизменными конструктивное исполнение и не оказывающие достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; расширение номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов, с целью удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия.
Таким образом, предметом науки о нововведениях являются целенаправленные процессы создания, освоения и распространения нововведений и обусловленные ими изменения в социальных, экономических и технических системах.
Управление инновационной деятельностью может быть успешным при условии длительного изучения инноваций, что необходимо для их отбора и использования. Процесс управления в соответствии с принципиальной схемойначинается с формирования системы целей, и задач инновационной деятельности (или проекта) на определенный период времени. Цель в управлении инновациями - это требуемое или желаемое состояние инновационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организации или деятельности должна устанавливать определенные ориентиры их развития на заданные периоды времени. Таким образом, цель организации, с одной стороны, является результатом прогнозов и оценки ситуации, а с другой стороны, выступает ограничением для планируемых инновационных мероприятий.
Планирование как функция инновационного менеджмента заключается в обоснованном формировании основных направлений и пропорций инновационной деятельности в соответствии с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках.
Сущность функции организации состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого следует установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию. Выполнение перечисленных задач осуществляется путем создания организационной структуры предприятия, установления характера взаимоотношений между ее элементами и регулирования порядка и условий их функционирования.
При организации инновационной деятельности, как правило, сначала формируется научно-производственная структура фирмы, а затем, как производная от нее, строится структура управления инновациями. Организационные структуры предприятия отличаются значительным разнообразием. Выбор конкретной организационной формы зависит от таких объективных факторов, как масштабы инновационной деятельности, широта инновационного профиля фирмы, специфика выпускаемой продукции или оказываемых услуг, уровень кооперации и полнота инновационного цикла осуществляемых работ.
Классификация инноваций
Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций. В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные.
продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов.
процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).
По типу новизны для рынка инновации делятся на:
новые для отрасли в мире;
новые для отрасли в стране;
новые для данного предприятия (группы предприятий).
Если рассматривать предприятие (фирму) как систему , можно выделить:
1. инновации на входе в предприятие (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.).
2. инновации на выходе с предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.).
3. инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).
В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:
радикальные (базовые);
улучшающие;
модификационные (частные).
Российскими учеными из научно-исследовательского института системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия , в которой выделены инновации: технологические; производственные; экономические; торговые; социальные; в области управления.
Достаточно полная классификация инноваций разработана А. И. Пригожиным:
1. По распространенности: единичные, диффузные. Диффузия - это распространение уже однажды освоенного новшества в новых условиях или на новых объектах внедрения. Именно благодаря диффузии происходит переход от единичного внедрения новшества к инновациям в масштабе всей экономики.
2. По месту в производственном цикле: сырьевые, обеспечивающие (связывающие), продуктовые.
3. По преемственности: замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие, ретровведения.
4. По охвату: локальные, системные, стратегические.
5. По инновационному потенциалу и степени новизны: радикальные, комбинаторные, совершенствующие.
Два последних направления классификации, учитывающие масштаб и новизну инноваций, интенсивность инновационного изменения в наибольшей степени выражают количественные и качественные характеристики инноваций и имеют значение для экономической оценки их последствий и обоснования управленческих решений.
Оригинальное инновационное наблюдение было сделано Н. Д. Кондратьевым в 20-х годах, который обнаружил существование так называемых «больших циклов» или, как их называют за рубежом, «длинных волн». Н. Д. Кондратьев указал на наличие взаимосвязи длинных волн с техническим развитием производства , привлекая к анализу данные о научно-технических открытиях, показывая волнообразный характер их динамики. Он исследовал динамику нововведений, отличая их от открытий и изобретений. Динамика нововведений исследуется в разрезе фаз большого цикла. В исследованиях Н. Д. Кондратьева впервые просматриваются основы так называемого кластерного подхода.Н. Д. Кондратьев показал, что нововведения распределяются по времени неравномерно, появляясь группами, то есть кластерами. Рекомендации Н. Д. Кондратьева могут быть использованы при выработке инновационной стратегии.
С точки зрения известного экономиста н. XX века Й. Шумпетера, можно выделить следующие разновидности инноваций:
создание нового продукта;
использование новой технологии производства;
использование новой организации производства;
открытие новых рынков сбыта;
открытие новых источников ресурсов (сырья).
Группы инновационных продуктов или продукты-новшества условно можно разделить на следующие группы:
1) Технологическая группа, которая включает в себя новые технологии и их приложения - продукты и услуги;
2) Производственная группа - в зависимости от формы производства, масштаба деятельности, способа привлечения людских ресурсов возникат разнообразные производственные инновации (включая аутсорсинг и аутстаффинг);
3) Маркетинговые и логистические инновации и инновационные продукты;
4) Организационно-управленческие, охватывающие новые организационные и управленческие формы и методы; 5) Коммерческие - это новые рынки, новые бизнесы, свежие маркетинговые, логистические и торговые решения и технологии.
