К ритерии оценки менеджеров позволяют организации определить степень соответствия менеджеров должности, степень достижения стратегических и тактических целей и конкретных задач, которые стоят перед сотрудниками.
В се критерии оценки менеджеров можно разделить на три группы:
1. Критерии оценки эффективности деятельности
2. Критерии оценки личностных качеств
3. Критерии оценки профессиональных качеств.
Первая группа критериев - Критерии оценки эффективности деятельности
К ритерии оценки эффективности деятельности - это показатели, индикаторы, которые помогают оценить качество работы менеджеры по продажам, продуктивность и эффективность работы менеджера, соотнести фактические результаты с плановыми и определить, насколько быстро организация приближается к своей цели посредством данных трудовых ресурсов.
К ритерии оценки эффективности деятельности, в свою очередь, я предлагаю разделить на три категории:
Р ассмотрим подробнее каждую категорию.
1. Критерии оценки результата работы менеджера:
2. Критерии оценки качества работы с клиентами.
К ритерии оценки качества работы с клиентами нужны для того, чтобы определить, насколько качественно менеджер работает с клиентами, и, если качество оставляет желать лучшего, выявить ошибки менеджера, определить, на каких этапах работы возникают основные сложности.
3. Критерии оценки качества работы с дебиторской задолженностью.
Д анные критерии помогают оценить, насколько качественно менеджер работает с дебиторской задолженностью (умеет ли ее предотвращать, проводит ли работу по оплате задолженностей и т.п.):
Д ля повышения эффективности управления торговым персоналом необходимо собрать информацию по каждому критерию, провести анализ, выявить закономерности, сделать выводы, на основе которых принимаются управленческие решения, составить план действия и реализовать план.
Таблица оценки - инструмент, который помогает находить сильные и слабые стороны в работе менеджеров по продажам. Она показывает, над какими навыками менеджерам стоит работать.
Мы подготовили шаблон таблицы оценки , который вы можете использовать самостоятельно. Чтобы оценки менеджеров были объективными, сначала адаптируйте шаблон под свой цикл продажи, а только потом запускайте в работу. Рассказываем, как это сделать.
Критерии оценки звонков помогают одинаково оценивать всех менеджеров из отдела продаж. Это делает оценку объективной и позволяет сравнивать результаты разных менеджеров между собой.
Сейчас в шаблоне 18 критериев, в идеале их должно быть 30–40
В шаблоне мы используем широкие критерии оценки: например, грамотность речи, отсутствие пауз, отработку возражений. Они позволяют оценить любой разговор. Однако у них есть недостаток: они дают слишком общую оценку. То есть вы увидите проблемы, которые могут возникнуть в любом отделе продаж, а какие-то специфические именно для вашего отдела - нет.
Чтобы оценка была конкретной, на каждом новом проекте мы дорабатываем критерии оценки. Они зависят от особенностей продукта и цикла продажи.
Оценка по общим критериям
Оценка по конкретным критериям
Чем конкретнее и подробнее критерии, тем ближе оценка к правде, поэтому мы рекомендуем доработать критерии из нашего шаблона под ваш цикл продажи.
Чтобы выделить конкретные критерии на клиентских проектах, мы действуем так:
Прослушиваем звонки менеджеров, чтобы изучить их тактику.
Мы прослушиваем выборку звонков, чтобы посмотреть, через какие этапы продажи проходят менеджеры в разговоре с клиентом, какие вопросы они задают, на какие отвечают, как презентуют продукт, где ошибаются, а где всё делают правильно. Например:
Металл в теле - серьёзное противопоказание при МРТ, поэтому в разговоре менеджер должен предупредить об этом клиента. Если менеджер этого не сделает, он может записать на приём человека с металлом в теле. Это серьёзная ошибка, потому что врач отправит такого пациента домой, и тот уйдёт разгневанным. Чтобы убедиться, что менеджеры не совершают эту ошибку, мы добавляем в таблицу критерий «Уточнить противопоказания».
Иногда мы проводим мозговой штурм: вместе разбираем несколько хороших разговоров по шагам. Так мы находим приёмы, которые помогли бы улучшить и без того хороший разговор.
Чтобы увидеть, как усталость влияет на качество разговоров, мы прослушиваем утренние, дневные и вечерние звонки каждого менеджера.
Опрашиваем руководителя отдела продаж и собственника, чтобы найти систематические ошибки, которые не очевидны после прослушки разговоров. Например:
Менеджеры в клинике должны уточнять, есть ли у клиентов противопоказания к процедурам. Если же никто из менеджеров не спрашивает о противопоказаниях, то после прослушки звонков мы так и не узнаем, что они должны это делать. Получается, что менеджеры допускают грубейшую ошибку, а мы об этом не догадываемся.
Вместе с руководителем отдела продаж мы разбираем несколько звонков: спрашиваем, как бы они отвечали на вопросы клиента, что бы сделали по-другому и в чём ошибся менеджер. Это помогает находить скрытые ошибки.
Изучаем сайт компании и внутренние обучающие материалы, чтобы найти то, что упускают и менеджеры, и руководители. Можно сказать, что мы перестраховываемся на всякий случай. Например:
На одном из проектов мы узнали о том, что компания работает только с юридическими лицами из внутренних инструкций. В звонках менеджеров и в разговорах с руководителями эта тема как-то не всплыла, а внутренние документы помогли.
Чаще всего мы обращаем внимание на раздел с вопросами и ответами на сайте и внутренние инструкции компании. Обычно там есть информация, которая помогает снимать возражения клиентов.
Повторяем весь процесс заново несколько раз, чтобы сделать критерии точнее.
Собрать достаточно подробный список критериев за один раз не получится. На проектах мы сначала дорабатываем таблицу, пользуемся ей какое-то время, а потом снова дорабатываем по тому же алгоритму.
Оформить критерии означает, что их нужно сформулировать, расшифровать и сгруппировать по смыслу. Это помогает специалистам правильно их оценивать, а руководителям быстро ориентироваться в таблице.
Формулировка и расшифровка критерия напрямую влияют на качество оценки. Если специалист неправильно понимает суть критерия, он может оценить его как угодно. Такой оценке нельзя доверять:
В таблице всегда есть критерий «Обращение по имени». Если его не расшифровать, один специалист будет понимать его как «узнать имя клиента», а другой - как «обратиться по имени несколько раз за разговор». В итоге по одному и тому же критерию у разных специалистов будет разная оценка.
Мы стараемся максимально подробно описывать каждый критерий, чтобы специалисты знали, какую оценку и при каких условиях нужно ставить.
В расшифровке подробно описано, в каких ситуациях какой балл нужно ставить
Порядок расположения критериев в таблице не случаен: они повторяют шаги продажи - как идут этапы разговора, так идут и блоки в таблице. В таком порядке удобнее заполнять таблицу.
В нашем шаблоне мы разбили критерии на пять блоков: качество разговора, выявление потребности, презентация, работа с возражениями и закрытие сделки. Мы выбрали эти блоки, потому что они повторяют этапы продажи и универсальны для любого разговора. В зависимости от проекта, мы можем добавлять другие блоки. Например, структура диалога, акции и ориентация на клиента.
Деление критериев на блоки не влияет на саму оценку, но помогает быстро ориентироваться в таблице. Например, если нужно посмотреть в целом, насколько успешно менеджер закрывает сделку, или быстро найти какой-то определённый критерий в таблице.
В шаблоне эти блоки оформлены так:
Критерии оценки и баллы за их выполнение - это основа всей таблицы. Они показывают сильные и слабые стороны менеджеров.
Когда критерии определены, переходим к заполнению таблицы оценки.
Мы делим таблицу на четыре блока: технические поля, поля с оценкой, поля без оценки и комментарии. Так с ней проще работать.
В технические поля специалисты записывают параметры звонка: дату, время и длительность звонка, тип звонка, тип клиента и имя менеджера, который провёл звонок.
Параметры звонка нужны, чтобы сортировать звонки и находить в АТС. Самый простой пример: если не записывать имена менеджеров, нельзя понять, у кого какие оценки.
В каждой ячейке нужно установить свой формат данных и всегда ему следовать. Это поможет содержать все данные в едином виде
В поля с оценкой специалисты проставляют баллы по критериям, а уже по ним с помощью формул рассчитывают итоговые оценки.
К каждому критерию мы пишем заметку с расшифровкой, чтобы специалисты по контролю качества могли быстро подсмотреть, как оценивать критерий
Баллы ставим так:
Итоговые оценки считаются автоматически с помощью формулы =SUM()/COUNTA().
Чтобы посчитать итоговые оценки, формулу =SUM()/COUNTA() нужно установить в каждую из этих колонок, а в скобках указать диапазон ячеек
В поля без оценки мы записываем детали из разговоров, которые важны для анализа, но не измеряются в баллах. Какими будут эти детали, зависит от особенностей проекта.
Если из-за особенностей проекта нельзя закончить продажу в разговоре по телефону, мы меняем колонку «Продажа состоялась» на «Назначена встреча в офисе». Это зависит от целевого действия звонка
Чаще всего в полях без оценки мы отмечаем:
Важно, чтобы специалисты заполняли поля без оценки в едином формате. Если одно и то же возражение по цене записывать по-разному, например, «цена» и «дорого», таблица будет считать их как два разных.
В таблице возражение по цене написано по-разному: «цена» и «дорого»
Чтобы таблица правильно понимала комментарии, нужно придерживаться единого формата: либо всегда писать «цена», либо всегда писать «дорого».
Теперь возражение по цене записано в едином виде
Чтобы специалисты не путались, мы настраиваем выпадающие списки. Тогда им будет удобнее и ошибок будет меньше.
Если у клиента появляется возражение, которого нет в списке, его всегда можно добавить
В комментариях мы описываем, как прошёл разговор, что менеджер сделал хорошо, а в чём ошибся. Эта информация поможет руководителю отдела продаж быстро вникнуть в суть разговора, не прослушивая его. Чем подробнее комментарий, тем быстрее руководитель реагирует на одинаковые ошибки у менеджеров.
Оставляя комментарии, неопытные специалисты часто допускают одну и ту же ошибку: они пересказывают звонок. Это неправильно. В комментарии нужно описать ошибки менеджера и подкрепить их примерами непосредственно из звонка.
«Плюсы» звонка описаны плохо, потому что просто пересказывают звонок, а «минусы», наоборот, хорошо
После заполнения лист с таблицей выглядит так:
Мы используем сводные таблицы для анализа работы менеджеров. Они автоматически собирают информацию из таблицы с оценками и группируют её в несколько отдельных таблиц по разным параметрам: например, по дате или типам клиентов. Сводные таблицы наглядно отражают работу отдела продаж.
В нашем шаблоне шесть сводных таблиц. Вполне возможно, что не все из них вам пригодятся, поэтому вы можете удалить или добавить то, что вам нужно. Всё зависит от проекта.
Например, клинике нужно следить, какие противопоказания чаще всего встречаются у клиентов. Их специалисты по контролю качества добавят в таблицу оценки критерий «противопоказания», а в сводные таблицы - таблицу по этому критерию.
Вот, какие таблицы есть в нашем шаблоне:
Сводная таблица «Оценки по качеству звонков за неделю» показывает общую картину: как менеджер справляется в целом и на каком шаге продажи у него могут быть проблемы.
С помощью оценок по блокам разговора можно понять, из-за чего именно снижается эффективность всего разговора
В этой таблице руководитель смотрит итоговые баллы в целом или по конкретным этапам разговора. Например, менеджер Екатерина в целом неплохо справляется: её итоговая оценка равна - 77 %. Однако у неё небольшие проблемы с качеством коммуникации и презентацией. Следовательно, руководителю стоит искать проблемы в этом блоке.
«Оценка по критериям» показывает, как менеджеры справляются с выполнением каждого критерия.
Средний балл по каждому критерию делает оценку чрезмерно подробной, но иногда только это помогает находить незаметные проблемы
В этой таблице руководитель видит средние баллы по каждому критерию. В нашем примере видно, что менеджер Василий говорит неграмотно и допускает долгие паузы в разговоре. Благодаря таблице, руководителю сразу понятно, над чем Василию нужно работать.
«Динамика оценок» показывает прогресс менеджеров: как быстро они учатся и учатся ли вообще.
Благодаря расцветке, сразу видно, что результаты менеджера Василия растут
В идеале руководители отделов продаж еженедельно разбирают с менеджерами по продажам их ошибки. Они могут делать это лично или, например, проводить групповые семинары.
Таблица показывает, помогает ли такое обучение. Если да, то с каждой неделей результаты менеджеров будут расти. В нашем примере видно, что результаты менеджера Василия выросли за две недели с 29 % до 67 % - значит, обучение помогло.
«Контакты ушедших клиентов» показывает, не забывают ли менеджеры уточнять контакты у клиентов, которые не хотят сразу покупать продукт.
Если менеджер уточнил контакт, а клиент отказал - менеджер не виноват, он свою задачу выполнил
Если клиент сам позвонил, узнал нужную информацию и берёт время на подумать, менеджер должен спросить у него телефонный номер или электронную почту. Это нужно, чтобы напомнить о себе клиенту через некоторое время. В этой таблице видно, кто из менеджеров уточнил контакты клиента и насколько ему это удалось.
«Количество фактических продаж из возможных» показывает, сколько сделок менеджер мог бы закрыть и сколько на самом деле закрыл.
Таблица считает не только количество продаж, но количество любых других целевых действий звонка. Например, с её помощью можно отслеживать количество назначенных встреч в офисе
Если звонок целевой - это возможная продажа. Всё, что нужно - правильно её провести, поэтому успех зависит от действий менеджера. В этой таблице видно, сколько возможностей было у менеджеров и сколько из них удалось завершить продажей. В нашем примере проблемы видны у двух менеджеров - Василия и Ольги, потому что они не закрыли ни одной целевой сделки.
«Количество возникших и отработанных возражений» показывает, насколько успешно менеджеры работают с возражениями клиентов.
Если в таблице нет имени менеджера, значит у его клиентов не возникало возражений во время разговора
Во время разговора клиента может что-то не устроить: цена, срок доставки или качество продукта. Всё это - возражения. Чтобы завершить сделку, менеджер должен их отработать. В таблице видно, насколько успешно менеджеры с этим справляются.
Другие сводные таблицы нужно делать индивидуально под свой проект. Например, в компании нельзя закрыть сделку во время звонка, поэтому нужно назначить встречу в офисе. Тогда пригодится таблица, которая показывает, сколько раз менеджеры предложили назначить встречу и сколько клиентов согласились прийти.
К сожалению, мы не можем в одной статье рассказать, как настраивать такие таблицы с нуля. Если кратко, вам нужно полностью заполнить саму таблицу оценки, а затем создать по ней несколько пивот-таблиц с разными параметрами.
Контроль качества в отделе продаж Поможем найти и исправить ошибки в работе менеджеров по продажам или операторов колл-центровПодпишитесь, чтобы не пропустить свежие статьи
Новые статьи из Академии и открытые вакансии каждые две недели.
К ритерии оценки менеджеров позволяют организации определить степень соответствия менеджеров должности, степень достижения стратегических и тактических целей и конкретных задач, которые стоят перед сотрудниками.
В се критерии оценки менеджеров можно разделить на три группы:
1. Критерии оценки эффективности деятельности
2. Критерии оценки личностных качеств
3. Критерии оценки профессиональных качеств.
Первая группа критериев - Критерии оценки эффективности деятельности
К ритерии оценки эффективности деятельности - это показатели, индикаторы, которые помогают оценить качество работы менеджеры по продажам, продуктивность и эффективность работы менеджера, соотнести фактические результаты с плановыми и определить, насколько быстро организация приближается к своей цели посредством данных трудовых ресурсов.
К ритерии оценки эффективности деятельности, в свою очередь, я предлагаю разделить на три категории:
Р ассмотрим подробнее каждую категорию.
1. Критерии оценки результата работы менеджера:
2. Критерии оценки качества работы с клиентами.
К ритерии оценки качества работы с клиентами нужны для того, чтобы определить, насколько качественно менеджер работает с клиентами, и, если качество оставляет желать лучшего, выявить ошибки менеджера, определить, на каких этапах работы возникают основные сложности.
3. Критерии оценки качества работы с дебиторской задолженностью.
Д анные критерии помогают оценить, насколько качественно менеджер работает с дебиторской задолженностью (умеет ли ее предотвращать, проводит ли работу по оплате задолженностей и т.п.):
Д ля повышения эффективности управления торговым персоналом необходимо собрать информацию по каждому критерию, провести анализ, выявить закономерности, сделать выводы, на основе которых принимаются управленческие решения, составить план действия и реализовать план.
Семь вопросов помогут оценить эффективность менеджера по продажам и понять, делают ли ваши менеджеры все возможное, чтобы их охота на клиента давала результат.
1. Посещают ли менеджеры выставки и конференции? На подобных мероприятиях удобно заводить знакомства. У эффективного менеджера по продажам должна постоянно пополняться база данных потенциальных клиентов, а на рабочем столе - расти стопка визиток. Если ваша компания поддерживает такой формат поиска заказчиков, менеджер обязан воспринимать это как свою прямую обязанность.
2. Как менеджеры распределяют время на холодные звонки и встречи? Телефон по-прежнему остается главным инструментом для налаживания отношений с клиентами. В идеале функции поиска холодного клиента и организации встречи с потенциальным заказчиком должны быть разделены между сотрудниками. Если же это невозможно (например, компания небольшая, поэтому в штате мало менеджеров), будет лучше, если продажники научатся чередовать эти два вида деятельности, переключаясь между ними: один день посвящен звонкам и работе с базой, следующий - встречам.
3. Получают ли менеджеры рекомендации от старых клиентов? Если менеджер - настоящий охотник, он не будет ждать, пока довольный клиент о нем вспомнит, а сам первым попросит у него контакты людей, которым тот мог бы порекомендовать вашу компанию.
4. Сколько встреч в день или неделю проводит менеджер? Встреча с потенциальным клиентом для обсуждения сделки - закономерная награда за активные звонки, переписку и посещение мероприятий. Наиболее успешны охотники, которые умеют вовремя прекратить телефонные разговоры и добиться встречи. Однако оценивать их показатели необходимо с учетом специфики бизнеса. Если речь идет, к примеру, о дистрибуции товаров повседневного пользования, то 15–20 встреч в день - хороший результат. Если же вы специализируетесь на рынке услуг (особенно в сегменте b2b), то одна-две встречи в день будут неплохим показателем.
5. Умеют ли менеджеры добиваться встречи с лицом, принимающим решения? Ответить на этот вопрос несложно: если менеджер часто доходит до этапа деловой встречи, но контракт при этом не заключает, есть вероятность, что он встречался не с тем человеком. Однако здесь следует учитывать такую вещь, как конверсия обращений в заказы (этот показатель весьма индивидуален для разных видов бизнеса). К примеру, для рынка консалтинговых услуг хорошей конверсией считается 10 к 1 (на десять обратившихся клиентов только один делает заказ).
6. Пытаются ли менеджеры перевыполнить установленный план? Хороший охотник никогда не прекращает поиск новых клиентов, он создает задел на будущее, стараясь больше заработать, принести компании больше прибыли, невзирая на установленные нормативы и вне зависимости от контроля супервайзеров. Если же вы замечаете, что сотрудник начинает затягивать выполнение заказов, откладывает сделки на следующий месяц, чтобы финансово себя подстраховать и т. п., высока вероятность, что скоро он потеряет форму и станет практически бесполезным.
7. Обладают ли менеджеры «вороночным мышлением»? Охотников отличает психологическая стойкость и понимание: сегодняшнее поражение превратится в завтрашнюю победу. Он не делает трагедии из неудачи, а засучивает рукава и работает дальше, так как знает: поиск клиентов - это воронка возможностей, которая рано или поздно приведет к результатам (на девять отказавшихся клиентов найдется один, который скажет «да»). Поэтому о любой неудаче хороший охотник забывает максимум на следующий день».
Вадим Дозорцев
Чтобы понять, какие именно процессы в работе отдела продаж требуют улучшений, нужно для начала провести оценку менеджеро в по продажам.
Для постоянной оценки работы менеджеров по продажам мы используем анализ телефонных переговоров сотрудников. Помимо этого, раз в год организуем мероприятия по комплексной оценке, включающие ролевые игры, тесты, интервью по компетенциям. Расскажем подробнее о процедуре регулярной и ежегодной оценки.
Руководители отделов не реже одного раза в две недели слушают по три–пять звонков нескольких своих подчиненных (3–5 человек в зависимости от нагрузки). Через две недели – других подчиненных и т. д. Иногда организуют подставной звонок, когда в роли требовательного клиента выступает кто-то из руководителей смежных подразделений или менеджеров по оценке персонала. Например, звонок от имени с вопросами, касающимися продления или подключения к одному из продуктов.
Шкала для оценки эффективности работы менеджера
Шкала от нуля до двух баллов с шагом в полбалла:
Критерии оценки качества звонков и работы менеджера по продажам
Для оценки используется чек-лист. Проверка преследует одну из двух целей: либо выяснить, соблюдает ли менеджер технологию продаж, либо понять, насколько он продуктивно работает с клиентом. Выбор делается исходя из текущих задач подразделения. Так, если в отделе подолгу не закрываются сделки, стоит проверить соблюдение технологии продаж.
1. У нас принят такой алгоритм беседы: приветствие, выявление потребностей, презентация продукта, работа с возражениями, закрытие сделки (завершение звонка). Важно соблюдать технологию, а на этапе выявления потребностей задавать открытые вопросы. К примеру, сотрудник продает сервис проверки контрагентов. Вот правильная и неправильная формулировки вопроса.
Неправильно: «Вы пользуетесь программой «Контур-Фокус»?» – на такой вопрос, скорее всего, последует односложный ответ.
Правильно: «Как Вы проверяете своих контрагентов?» – ответ позволит понять, на какие преимущества сервиса уместно обратить его внимание.
2. Для проверки продуктивности работы с клиентом прослушиваются все звонки, сделанные одному клиенту. Это дает представление о том, насколько качественно прорабатывает менеджер запросы собеседника, учитывает ли их в следующих разговорах и пр. Например, менеджер реализует программы для сдачи отчетности. Его собеседник – бухгалтер, который интересуется данным продуктом, но не может принять решение. В одном из разговоров он упоминает, что работает поздними вечерами. Хороший продавец должен сразу воспользоваться этим, чтобы сообщить о круглосуточной техподдержке.
Анализ ошибок
Если есть серьезные замечания (например, менеджер не работает с возражениями или начинает презентацию продукта без выяснения потребностей клиента), руководитель проводит встречу, на которой они вместе прослушивают запись разговора и сотрудник рассказывает, что, на его взгляд, было сделано хорошо, а что можно улучшить. Затем высказывается руководитель: разъясняет суть недочетов, дает рекомендации по их исправлению, устанавливает сроки для работы над ошибками (обычно две недели). Например, просит составить список открытых вопросов для выявления потребностей клиента и начать применять их на практике.
Раз в год служба персонала проводит комплекс мероприятий для оценки менеджеров по продажам: это интервью по компетенциям, ролевые игры, а также тесты (на стрессоустойчивость и др.).
Интервью
Мы определили пять основных компетенций, которыми должны обладать сотрудники:
Чтобы в ходе интервью сделать вывод об уровне развития, скажем, такой компетенции, как «знание продуктов, конкурентов, методологии продаж», мы даем следующие задания:
А чтобы определить уровень развития компетенции «мотивация на успех», такие:
Ролевые игры
Менеджер по оценке отдела продаж проводит ролевую игру, в которой имитируются ситуации продажи, конфликта с клиентом и др. Менеджер должен найти такое решение, которое будет соответствовать нашим правилам взаимодействия с заказчиками. Затем наблюдатели беседуют с сотрудником, чтобы выяснить, как они сами оценивают успешность выполнения кейса. Например, задают такие вопросы:
По результатам игры и беседы готовится заключение. Менеджеры по продажам не всегда согласны с оценками наблюдателей, поэтому важно провести совместный разбор кейса (иногда даже вместе пересмотреть запись) – это помогает снять большую часть возражений, когда, например, работник уверен, что задавал открытые вопросы, а на записи видно, что это не так.
Все решения, принимаемые по результатам оценок, направлены на развитие профессиональных качеств сотрудников. Отдел персонала:
Например, было предложено проводить еженедельные пятиминутки для последовательной шлифовки наиболее важных переговорных навыков. Начали с формулирования открытых вопросов. Еще года два назад не каждый менеджер отличал открытые и закрытые вопросы, а сегодня разницу понимают все и, главное – умеют задавать правильные вопросы. Сейчас на пятиминутках отрабатывается следующая проблема: неубедительная формулировка преимуществ наших продуктов. Когда все научатся делать предложение, руководствуясь потребностями конкретного клиента, мы перейдем к шлифовке следующего навыка.
Регулярный анализ телефонных переговоров с клиентами и предоставление обратной связи позволяют корректировать работу с клиентами, тем самым помогая менеджерам совершать больше сделок. Ежегодная комплексная оценка эффективности работы менеджера по продажам позволяет формировать индивидуальные и групповые программы развития, максимально учитывающие проблемные зоны сотрудников и текущие задачи бизнеса.
Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу
