В данном разделе, рассмотрим, какие антикризисные меры необходимо применять руководству для вывода предприятия из состояния кризиса.
Во-первых, это корректировка существующей стратегии. Во время кризиса следует отказаться от больших амбициозных целей. Хотя условия кризиса могут спровоцировать появление новых целей, таких как захват рынка разорившихся компаний или поглощение более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию. Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями. Следует пересмотреть свое отношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов:
кризис стимулирует консолидацию:
удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее,
консолидация произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д..
менеджеры получают практику управления в условиях кризиса;
происходит переоценка системы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально. После кризиса менеджмент становится более эффективным средством управления;
позиция сильных отечественных игроков может усилиться за счет возможного снижения конкуренции со стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.
Однако, перечисленные факторы являются положительными только для тех руководителей, которые могут ими грамотно распорядиться. Это и может стать новой стратегией компании.
Во-вторых, - повышение производительности. В условиях кризиса решающим фактором сохранения результативности компании является скорость. В период, предшествующий кризису, большинство компании находится в «расслабленном» состоянии. Основной упор они делают на используемых ресурсах, а не на скорости: нанимается на работу большой штат сотрудников, постоянно растёт заработная плата ключевых специалистов, сознавая свою значимость, ключевые специалисты требуют комфортных условий (дорогие персональные автомобили), неизменно растут представительские расходы, строятся или арендуются дорогие офисы. Но приходит кризис и происходит быстрая переоценка ценностей. Остаются только те сотрудники, которые могут эффективно работать и участвовать в преодолении кризиса.
Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы роста производительности бизнеса. Далее необходимо исключить операции, которые не приносят ценности бизнес-процессам. Речь идёт о технологических и организационных процессах. Повышение скорости технологических процессов-это сложный процесс, тем более может пострадать качество. Что касается организационных процессов, то не следует не думаю сокращать сотрудников, снижая затраты. Наоборот, для увеличения производительности необходимо понести дополнительные затраты. В каждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышения производительности, которые приемлемы для конкретного бизнеса. И никто, кроме работающих на предприятии специалистов не сможет это сделать лучше.
Третье - это изменение отношения к маркетингу. Опасения всех маркетинговых агентств в условиях кризиса обоснованно состоит в том, что все компании сразу же начинают урезать маркетинговые бюджеты. На самом деле, компании, находясь в панике, начинают экономить на том, без чего можно обойтись. Это, в первую очередь, затраты на обучение и на продвижение продукции на рынок. Такие меры разумны только на начальном этапе развития кризиса. Но, если такая стратегия сохранится и в будущем, компания может просто потерять свои конкурентные преимущества.
Существуют две альтернативы отношения к маркетингу в компании (таблица №5).
Таблица 5
Альтернативы отношения к маркетингу в компании
|
Альтернатива |
Характеристика |
|
Альтернатива №1 |
Маркетинг -- это политика потребителей внутри компании, заставляющий компанию плавно меняться в желаемую большинством потребителей сторону. Компании обращаются к потребителям на рынке примерно таким образом: "Мы дадим Вам все, что захотите, если Вы станете нашими лояльными клиентами". "Мы готовы тратить большие деньги, лишь бы Вы были нашими клиентами". |
|
Альтернатива №2 |
Маркетинг должен быть прибыльным. Другими словами, маркетинг должен соизмерять затраты на продвижение продукции с тем результатом, который получается в результате многочисленных маркетинговых программ с точки зрения всем понятных экономических показателей, как-то прибыли, денежного потока и т.п. |
В условиях кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигаться по-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. И это приведет к экономическому эффекту. Снижение общих затрат, вызванное таким сокращением приведет к росту прибыли и денежного потока.
Второй путь в рамках альтернативы прибыльного маркетинга предполагает осознанное поведение:
1) трезво оцениваем ситуацию,
2) ищем новые возможности.
В первую очередь, следует проанализировать, какие виды продуктов или услуг компании пользуются большим спросом и сфокусировать внимание маркетологов именно на этих, перспективных, продуктах или видах деятельности. Именно на этом выделенном сегменте необходимо сосредоточить все маркетинговые затраты.
Четвёртое- управление экономическими факторами. Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, -- это нехватка денег. На рисунке 5 представлена схема, объясняющая причины и проявление недостатка денег.
Рис. 5
Итак, всего три главные причины:
1) у компании не получается много продавать,
2) компания несет большие затраты,
3) компания не умеет управлять оборотными средствами.
Эти причины проявляются во время кризиса потому, что менеджмент не способен быстро перестроиться на работу в новых условиях. Чаще всего все эти три причины проявляются одновременно. Как видно на рисунке, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыль и денежный поток. Т.е. , для того чтобы снизить влияние проблемы нехватки денег, руководству необходимо обратить внимание на прибыль и на денежный поток. Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. Однако в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем делать это нужно быстро. Во время кризиса падают продажи. Исправить это быстро не удается -- рынки сжимаются. Частичная компенсация падения продаж может произойти за счет снижения затрат. Однако не факт, что снижение затрат не приведет к еще большему падению продаж, что, в свою очередь, приведет в итоге к еще большим убыткам. Об этом говорилось при анализе маркетинговых аспектов.
Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рисунка №4 более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.
Пятое - необходима трансформация инвестиционной и финансовой деятельности.
Что касается инвестиционной деятельности компании, то, хотя и считается что в условиях кризиса её необходимо приостанавливать, на самом деле её следует трансформировать. Во-первых, нужно проанализировать инвестиционные решения, принятые до кризиса, а во-вторых-проанализировать возможности вложения инвестиций в новые активы, опираясь на вероятное снижение их цены.
По-прежнему большую роль играют скорость и качество принимаемых решений. Не составляет труда приобрести компании, которые дешевеют, за счёт потери своей эффективности. Но остаётся вопрос, что делать с ними потом. Есть вариант перепродать за более высокую цену, однако не факт, что эта операция завершится успешно. Поэтому, покупать нужно, следуя определённым стратегическим целям.
Что же касается финансовой деятельности компании, то она в условиях кризиса происходит в наиболее напряженных условиях. Все предприятия во время кризиса очень ограничены в финансовых средствах. Однако, имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен видеть причину этого только в кризисе. Кризис, даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Можно выделить три группы причин, приводящих компанию к дефициту денег. Первая группа включает рыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Это, прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. В самом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствие сжатия рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегии компании. Даже если рынки сжимаются, маркетинговая стратегия должна найти способ сохранения объемов. К числу внутренних причин дефицита денег относится несовершенство системы управления финансами, которое проявляется в отсутствии управленческого учета, слабом финансовом планировании, низкой квалификации финансовых менеджеров, неоптимальной структуре финансового управления, потере контроля над издержками.
Возникший внешний кризис должен выявить все внутренние причины, повысив совершенство всех сторон деятельности компании, в условиях объективно существующих внешних причин.
Что же делать, чтобы уменьшить дефицит денег. Прежде всего, следует не поддаваться панике и системно представить направления, по которым необходимо действовать (рисунок №6).
Рис.6
Рассмотрим подробнее каждую из представленных групп мер (таблица 6).
Таблица 6
Группы мер по сокращению дефицита денег
|
Группа мер |
Наиболее типичные меры для данной группы |
|
Краткосрочные меры увеличения притока денег |
продажа или сдача в аренду внеоборотных активов, рационализация ассортимента продукции, реструктуризация дебиторской задолженности в финансовые инструменты, привлечение кредитных источников финансирования |
|
Краткосрочные меры уменьшения оттока денег |
сокращение затрат, отсрочка платежей по обязательствам, использование скидок поставщиков, пересмотр программы инвестиций, налоговое планирование. |
|
Долгосрочные меры увеличения притока денег |
дополнительная эмиссия акций и облигаций, реструктуризация компании -- ликвидация или выделение в отдельные бизнес-единицы, поиск стратегического инвестора, поиск портфельного инвестора. |
|
Долгосрочные меры уменьшения оттока денег |
долгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей, налоговое планирование. |
Понятно, что далеко не все перечисленные меры в одинаковой степени доступны в условиях кризиса, это касается, например, дополнительной эмиссии акций или облигаций. Тем не менее, системный поиск финансовых возможностей должен привести к успеху.
И последняя, шестая мера, это создание мотивационной системы. Для эффективного осуществления всех перечисленных выше мер, необходима высокая мотивация персонала организации.
Осуществить мотивацию можно двумя способами:
1) сократить персонал, мотивируя оставшихся возможностью продолжать работать,
2) перейти на оплату по результату, дав возможность людям заработать за счет достижения повышенных целей, которые появляются вследствие кризиса.
Первый способ окажется действенным, только если руководство компании правильно произведёт «чистку» своих сотрудников, оставив именно тех, кто будет стремиться работать на благо компании. В этом смысле второй способ в большей степени застрахован от ошибок. Персонал компании по своим управленческим навыкам и способности работать в кризисных условиях далеко не однороден. Так как опыта работы в тяжелых условиях кризиса ни у кого нет, то навыки управления должны проявиться (или появиться) в процессе самого кризиса. Это произойдет далеко не у каждого. Поэтому задача руководителя - создать условия для персонала, которые позволят работникам самим понять, соответствуют ли их способности и навыки поставленным задачам. Это можно сделать, создав мотивационную систему, которая минимизирует постоянную часть вознаграждения и принципиально повышает переменную часть, которая будет определяться достигнутым результатом. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как не смогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги.
Итак, реализую все вышеперечисленные антикризисные меры, у руководителя предприятия есть много шансов, что предприятия выйдет из тяжёлой кризисной ситуации.
Какими бы ни были причины возникших кризисов в организации, действия руководства по выводу предприятия из опасного состояния должны подчиняться определенной логике.
Рассмотрим шесть этапов управления, которые необходимо осуществлять во время кризиса:
Во-первых, это попытаться предотвратить кризис. Здесь необходимо определить факторы, которые способны негативно повлиять на организацию деятельности предприятия. Так же следует определить цену необходимых превентивных действий, например, создания кризисного центра или специальной группы.
Во-вторых, важно подготовиться к управлению в условиях кризиса. Следует разработать планы действий, в которых будут учтены возможные риски и нежелательные последствия кризиса.
В-третьих: провести анализ ситуации. Наиболее трудным здесь является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки могут возникнуть из-за неправильного определения факторов, вызвавших кризис, либо из-за игнорирования угроз внешней среды. Чтобы деятельность по сбору информации была наиболее эффективна, имеет смысл привлечь стороннего специалиста, хоть это и будет весьма затратным. Но ведь неправильный анализ ситуации приведет к гораздо большим финансовым потерям.
В-четвертых: попытаться сдержать кризис. На этом этапе необходимо разработать чёткую последовательность действий по выводу предприятия из кризиса.
Следующим идет этап: разрешение кризиса. Здесь главное действовать без промедления, чётко выполняя все запланированные антикризисные мероприятия.
И завершающим этапом является преодоление последствий кризиса. Необходимо принять меры по возмещению потерь, понесённых во время кризиса, и восстановить утраченные позиции.
Анализируя данную главу, можно сделать вывод, что для эффективного антикризисного управления, руководитель должен осуществлять рассмотренные выше этапы управления, а также каждый из этих этапов необходимо наполнить конкретными действиями, учитывающими специфику ситуации и особенности организации. Так же, следует учитывать квалификацию ключевых сотрудников организации.
Осень 2008 года стала не лучшим периодом для строительного комплекса страны. Наступил сложный этап, который проверит компании на устойчивость к потрясениям и умение работать не только на стремительно растущем рынке, но и в условиях падающего спроса. В этой связи практический интерес представляют меры, осуществляемые отечественными производителями для сохранения бизнеса в период кризиса и преодоления его последствий. Как показывает опыт целого ряда компаний, даже в тяжелых экономических условиях возможно дальнейшее развитие, если вовремя принять антикризисные меры.
1. Оптимизировать расходы
В первую очередь следует задуматься о сокращении непроизводственных издержек, в частности текущих административных расходов. «Мы пересмотрели размер выплачиваемых сотрудникам компенсаций на мобильную связь и использование личных автомобилей, командировочных и представительских расходов», - рассказывает директор по управлению персоналом компании «Ренова-СтройГруп» Кристина Игнатович.
Значительная доля текущих затрат компаний связана с арендой офисов. Здесь возможным решением может стать переезд в помещение меньшей площади либо объединение разросшихся административных структур под одной крышей. «Санкт-Петербург расположен недалеко от Москвы, поэтому мы решили перенести работы по подготовке проектов в столицу. Это выгоднее, чем содержать отдельный офис», – так объяснила руководитель пресс-службы Группы компаний ПИК Наталья Коновалова закрытие офиса «На Неве».
Во многих случаях целесообразно перевести часть сотрудников на режим удаленной работы. Например, проектировщики, дизайнеры, IT-персонал, бухгалтерия и некоторые другие категории служащих могут приходить в офис лишь по мере надобности.
2. Повысить эффективность
Вынужденный простой дает время более детально разобраться в процессах, происходящих внутри организации, и повысить производительность труда. Именно сейчас можно, например, опробовать системы автоматизации управления предприятием, повысить качество взаимоотношений с клиентами, оптимизировать учет, финансовые, логистические и иные процессы.
Возможно, имеет смысл пересмотреть приоритеты в работе подразделений компании. «В условиях кризиса изменились задачи, стоящие перед менеджерами оптового направления: теперь они должны заниматься активными продажами, больше времени уделять поиску новых партнеров. Благодаря этому мы пока не наблюдаем значительного спада продаж», – говорит Елена Смирнова, генеральный директор компании «Стройкомплект», производителя строительных и отделочных материалов.
3. Поднять уровень качества
Сегодня, когда объемы строительства сократились, больше внимания следует уделять его качеству. «Проекты, еще не запущенные в производство, будем тщательно дорабатывать в спокойной обстановке. Сейчас нет необходимости торопиться и форсировать события, как это было в период роста рынка. Для стабильных участников отрасли это очень удобный момент, чтобы проанализировать и исправить прошлые ошибки, повысить качество будущих предложений», – считает Вячеслав Семененко, член совета директоров девелоперской компании Setl Group.
Сегодня можно сосредоточиться на проектной и предпроектной работе, заняться согласованиями, другими словами, всем тем, на что раньше не хватало времени. В будущем это принесет плоды и позволит выйти на иной уровень качества и объем производства.
4. Поддерживать партнеров
Трудности, в том числе и экономические, всегда проще преодолевать сообща. Поэтому многие компании расширяют сегодня партнерские программы, обеспечивая тем самым стабильный рынок сбыта для своей продукции.
Например, Группа компаний ПРОПЛЕКС, один из основателей российского рынка ПВХ-профилей, осуществляет комплексную программу поддержки партнеров. «Мы помогаем своим переработчикам наладить и оптимизировать производство и реализацию продукции, разработать эффективную рекламную стратегию, обучаем персонал, оказываем содействие в подготовке к тендерам. Кроме того, мы гарантируем наличие стабильного ассортимента и соблюдение сроков поставок по всем контрактам, что особенно важно в условиях кризиса», – рассказывает Рафик Алекперов, руководитель отдела по работе с клиентами.
Очевидно, что подобная стратегия позволит производителю сохранить клиентскую базу и минимизировать неизбежные потери.
5. Участвовать в тендерах
Смещение акцентов с коммерческого на государственное строительство влечет за собой необходимость более внимательного отношения к вопросу участия в тендерах. Необходимо тщательно изучить механизм проведения подобных процедур, а также существующие нормативные документы. Большим подспорьем в этом направлении может стать помощь производителей, о которой уже говорилось выше.
«Мы разработали специальную программу поддержки для партнеров-переработчиков Группы компаний ПРОПЛЕКС, участвующих в тендерах, еще в сентябре 2008 года, и сегодня она доказала свою эффективность, – отмечает Рафик Алекперов. – По отзывам участников программы, оптимизация затрат в отдельных случаях позволяет снизить себестоимость продукции до 15%. Происходит это за счет получения дополнительных скидок, а также повышения эффективности производственного процесса в соответствии с рекомендациями наших специалистов».
6. Расширить поле деятельности
Важно не только осваивать новые варианты привлечения заказчиков, но и новые направления деятельности. Так, некоторые строительные компании, работавшие ранее на рынке многоэтажного строительства, успешно осваивают сегодня малоэтажное.
«Объекты малоэтажного строительства в условиях кризиса более ликвидны. В малоэтажке нет риска «незавершенки». Поселки можно сдавать в эксплуатацию отдельными очередями, когда часть домов еще находится в стадии строительства», – считает президент Национального агентства малоэтажного и коттеджного строительства (НАМИКС) Елена Николаева.
7. Не отказываться от бартера
Кризис ликвидности заставляет не только искать новые ниши, но и вновь обращаться к хорошо проверенным методикам. Например, строительная компания «Первая генподрядная» заявила, что вместо денег готова принимать в качестве оплаты от заказчиков автомобили, оборудование, материалы, продукты питания. «Рассчитываться продукцией проще, чем деньгами. Во-первых, это экономия на кредитах, времени их получения и процентах. Во-вторых, мы позволяем заказчику сократить затраты на реализацию и увеличить объем продаж. Таким образом, действуя по бартерной схеме, клиент экономит дважды. Мы же получаем свои заказы», – говорит Дмитрий Смородин, генеральный директор компании.
Пусть бартер – не идеальная форма расчета, но как временный рабочий инструмент он вполне подойдет многим предприятиям.
8. Участвовать в создании СРО
За разговорами о кризисе на второй план отошла еще одна важная для всех строителей тема – вопрос перехода от лицензирования к саморегулированию. Тем временем необходимость в создании СРО не только не отпала, а стала еще более очевидной. Например, именно эти структуры могли бы организовать общие бартерные площадки для всех участников рынка, разработать новые механизмы финансирования и ценообразования, решить многие другие вопросы. Кроме того, СРО позволят снизить административную нагрузку на бизнес, в частности упростить процедуру оформления необходимой документации на строительство.
Таким образом, затишье на стройках нужно использовать и для активизации работы по созданию СРО в разных регионах страны.
9. Беречь кадры
В последние годы много говорится о хроническом дефиците кадров в строительной отрасли. Тем не менее, наступивший кризис многие компании встретили массовыми сокращениями. Возможно, что некоторая оптимизация кадрового состава необходима, однако бездумно разбрасываться специалистами не следует.
«В строительстве наблюдается колоссальный дефицит умных, опытных людей – строителей, инженеров, менеджеров. Кризис может по-разному повлиять на судьбу компаний: одни прекратят свое существование, другие же приобретут освободившихся специалистов и за счет этого только выиграют», – считает Юрий Погиба, генеральный директор строительной компании «Славяне».
Снизить издержки за счет сокращения опытных специалистов – самый простой путь. Однако это крайне недальновидный шаг для компании, которая собирается в будущем работать, а не тратить все время на поиски персонала. Вернуть же потерянные кадры в будущем вряд ли удастся: более прозорливые коллеги по бизнесу не упустят возможность на выгодных для себя условиях нанять оставшихся без работы профессионалов.
10. Искать оригинальные решения
Оптимизация затрат, повышение эффективности и качества, поддержка партнеров, расширение сферы деятельности, отраслевая интеграция, грамотная кадровая политика – все это поможет пережить трудные времена с наименьшими потерями.
Возможно, многие важные моменты остались без внимания: вопрос слишком объемен, чтобы подводить черту. Кроме того, у каждого руководителя наверняка есть собственное видение проблемы и свои рецепты ее решения. Кто-то приобретет резко подешевевшую землю и строительные материалы, другие избавятся от непрофильных активов; третьи обретут новых партнеров, четвертые решатся на создание нового бизнеса. Не следует бояться нестандартных решений, ведь именно с них всегда начинается настоящий успех.
Итак, самое главное сегодня – не замораживать свою деятельность полностью, иначе есть риск не «оттаять» уже никогда. Конечно, строить дома сегодня трудно, зато самое время строить перспективные планы. Еще ни один кризис не заканчивался экономической пустотой: обновленные рынки будущего принадлежат тем, кто не испугается трудностей и станет последовательно двигаться вперед.
Материал подготовлен пресс-службой Группы компаний ПРОПЛЕКС
Введение…………………………………………… …….………..…….3
Глава
I Теоретические основы
управления предприятием
в условиях кризиса………………………………….5
1.Понятие
кризиса и кризисной ситуации
на предприятии……………5
2.Особенности
управления предприятием в условиях
кризиса…………9
3.Понятие
антикризисного управления…………… …………………….12
Глава
II Анализ эффективности
управления предприятием
в условиях кризиса
на примере ЗАО «Тульский
завод РТИ»…………………………………………………….17
1.Краткая
характеристика предприятия………… ………………………17
2.Диагностика
финансового состояния предприятия
и оценка управления в условиях
кризиса………………………………………………..20
Глава
III Рекомендации по управлению
предприятием в условиях
кризиса…………………………………………………...… .30
Заключение……………………………………… …………………...39
Список
использованной литературы………………..…….41
Приложение
Введение
Термины
"антикризисная политика", "антикризисное
управление" возникли сравнительно
недавно. Считается, что причина
их появления это реформирование
российской экономики и возникновение
большого количества предприятий, находящихся
на грани банкротства. Кризис некоторых
предприятий - это нормальное явление
рыночной экономики, в которой, по аналогии
с теорией дарвина, выживают сильнейшие.
Предприятие же, которое не соответствует
"окружающей среде", должно либо приспособиться,
и использовать свои сильные стороны,
либо исчезнуть.
Современная
экономическая действительность заставляет
руководителей предприятий постоянно
принимать решения в условиях
неопределенности. В условиях финансовой
и политической нестабильности, коммерческая
деятельность чревата различными кризисными
ситуациями, результатом которых
может стать несостоятельность
или банкротство.
Термин
"антикризисное управление" становится
все более популярным и актуальным
в среде менеджеров. Все больше
руководителей различного ранга
понимают необходимость, важность знаний
и навыков в области диагностики
кризисных явлений с целью
своевременной разработки мероприятий
по предотвращению негативных явлений.
Теория
и практика антикризисного управления
в России динамично развивается,
о чем свидетельствует пристальное
внимание к этой проблематике специалистов
в области антикризисного управления,
юристов, экономистов, научных работников,
органов власти.
На
современном этапе социально- экономического
развития страны, по-прежнему, выявляется
необходимость в подготовке специалистов,
владеющих современной методологией
и знаниями механизмов антикризисного
управления предприятием на основе системного
и комплексного подхода, основанного
на диагностике, выявлении, предотвращении
или устранении неблагоприятных
для бизнеса явлений посредством
использования всего потенциала современного
менеджмента, разработки и реализации
на предприятии специальной программы,
имеющей стратегический характер. Причиной
банкротства российских предприятий в
период общего кризиса являются слишком
неблагоприятные макроэкономические
условия: нарушение традиционных хозяйственных
связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые
изменения экономической политики правительства,
нестабильность финансового рынка. Только
применение комплекса методов из различных
разделов экономики может дать сегодня
тот необходимый экономический эффект
и вывести российские предприятия из того
кризисного состояния, в котором они находятся.
Общим
проблемам управления, посвящены
работы таких российских и зарубежных
ученых как Ансоффа И., Астахова В.,
Гительмана Л., Ковалева А., Уткина Э. и
многих других.
Все
вышеизложенное обуславливает актуальность
избранной темы.
Цель
исследования
-
разработка теоретических
основ и практических рекомендаций по
управлению промышленным предприятием
в условиях кризиса. Для достижения поставленной
цели решаются следующие задачи:
1.Обобщение
существующих теоретических подходов
к управлению предприятием в
условиях кризиса.
2.
Анализ эффективности деятельности
по управлению предприятием в
условиях кризиса.
3.Разработка
мероприятий совершенствования
системы управления предприятием
для выхода из кризиса.
Объектом
исследования выступает антикризисное
управление предприятиям ЗАО "Тульский
завод РТИ", на основе данных предоставленных
его Хабаровским представительством.
Предмет исследования
-
теоретические и практические
вопросы применения антикризисного управления
предприятием ЗАО "Тульский завод РТИ".
Глава I. Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса
Рисунок 1. Классификация типов и видов диагностики кризисов
Для
высшего руководства и собственников
предприятия диагностика есть средство
получения достоверной качественной
информации о его реальных возможностях
на начальной стадии экономического
кризиса и основой для введения
в действие особых методов и механизмов
менеджмента. Опираясь на результаты диагностических
и превентивных исследований различных
сторон деятельности предприятия, менеджеры
и собственники имеют возможность
приступить к разработке рефлексивной
модели антикризисного управления своим
предприятием.
В
антикризисном управлении видное место
должна занимать концепция рефлексии,
которая на ранних стадиях развития
кризисных ситуаций выступает методологической
основой модели, связывающей современные
альтернативные микроэкономические теории
и динамичную экономическую действительность.
Необходимость построения новых "буферных",
переходных и имитационных моделей вытекает
из факта различий в подходах к экономике
предприятия как к абстрактному объекту
экономической теории или реальному объекту
антикризисного управления.
Среди
множества моделей управленческих
систем, которые вместе с различным
толкованием понятия управления
размывают возможность их доказательной
классификации, трудно найти сколько-нибудь
значительные общие или частные
модели антикризисного управления как
вида менеджмента. Отсутствие таких
моделей свидетельствует о правильности
методологического допущения о
радикальном различии абстрактного
объекта теории экономической науки,
включая теорию менеджмента, и реального
объекта антикризисного управления.
Это
различие объектов, несмотря на сходство
решаемых задач (в управлении, экономическом
анализе и диагностике), обнаруживается
в качестве различных точек зрения.
Одно дело – изучать, например, экономику
с целью углубления научного знания
безотносительно к реальным экономическим
объектам и субъектам хозяйственной
деятельности и другое дело – применять
это знание в практике управления,
давать экспертные оценки текущему или
прошлому финансово-экономическому, хозяйственному,
организационному состоянию, прогнозировать
возможное будущее предприятия.
Иначе говоря, это означает реализацию
всего комплекса текущих и
превентивных научных исследований,
которые для менеджера, аудитора
или консультанта по управлению конструктивно
неотделимы от индивидуальной фирмы
или предприятия.
Ситуация
теоретически усложняется при введении
ключевых фигур собственников, учредителей,
акционеров, кредиторов и других субъектов
отношений по поводу имущества предприятия.
Следовательно, чтобы правильно
оценить состояние исследуемого
объекта и поставить диагноз,
необходима система критериев и
классификация возможных отклонений
базовых параметров исследуемых
объектов от их нормативных значений,
определение характера отклонений и причин
их вызвавших.
Диагностические
исследования в антикризисном управлении
должны также определять принадлежность
исследуемого объекта к классу, типу,
группе или выявлять нетрадиционное
сочетание признаков, их диагностическую
ценность для определения результата
- постановки диагноза с целью ослабить
или не допустить негативных воздействий.
Таким
образом, подходим к выводу, что диагностика
есть категория антикризисного управления,
которая обладает специфическим
порядком связей, структурой и функциями.
Целью диагностики в антикризисном
управлении является своевременное
распознавание признаков и природы
кризиса, а также локализация
нежелательных его воздействий.
В
целом управление компанией, которая
находится в состоянии кризиса
или прогнозируется, что внешние
факторы способствуют развитию кризисных
явлений внутри организации, должно
быть изменено, причем такое изменение
должно происходить в соответствии
с развитием самого кризиса. Если
кризис диагностируется уже на стадии
обострения (или хронического течения),
то говорить о создании эффективного
управления компанией сложно и скорее
всего потребуются категоричные
и возможно агрессивные меры по ликвидации
проблем, связанных с кризисом. Если
изменение управления осуществляется
на первой стадии или стадии зарождения
кризиса, то уже можно прогнозировать
хорошие результаты (при наличии
адекватной программы таких изменений)
и в этом случае изменения в
управлении предприятием позволят не
только пройти кризис с наименьшими
потерями, но и извлечь из него действительную
пользу и укрепить предприятие.
Глава II. Анализ эффективности управления предприятием в условиях кризиса на примере ЗАО «Тульский завод РТИ»
2.1.Краткая характеристика предприятия
Тульский
завод РТИ - одно из ряда ведущих
предприятий Российской Федерации,
изготавливающих резинотехнические
изделия. В Хабаровске предприятие
представлено филиалом, расположенным
по адресу ул. Промышленная, 22.
В
мае 2007 года завод отметил 60-летний
юбилей. Свою первую продукцию предприятие
выпустило в 1947 году: резиновую обувь,
прорезиненные костюмы и вентиляционные
трубы для шахт. Современное оборудование,
квалифицированные кадры позволили
значительно расширить номенклатуру,
повысить качество и конкурентоспособность
изготавливаемой продукции, стать
единственным производителем ряда изделий.
Сегодня специалисты ТЗ РТИ производят
свыше 10 000 наименований изделий.
Стратегия
предприятия построена на обеспечении
потребностей в резиновых-технических
изделиях производств оборонной
промышленности, ж/д подвижного состава,
машиностроения, автомобилестроения.
С этой целью проводится комплекс
мероприятий по модернизации технологических
процессов, приобретено современное
компьютеризованное оборудование (литьевые,
вакуумные пресса, предформователи
и др., проводится сертификация продукции
(РТИ для подвижного состава, трубы
вентиляционные шахтные, манжеты армированные
для валов, элементы виброизоляторов
резинометаллические), а также системы
менеджмента и качества (№: 6300.312171/ЗЛ),
аккредитована центральная заводская
лаборатория, аттестован участок изготовления
резины специального назначения. Это
позволяет производить высококачественную
и конкурентно-способную продукцию.
В
ноябре 1995 года завод вошел в число
пяти тысяч ведущих предприятий,
имеющих статус «Лидеры Российской
экономики».
Завод
сотрудничает со всеми регионами
России и ближнего зарубежья. Наиболее
крупными потребителями являются предприятия
ЗАО МТЗ «Трансмаш», ЗАО «Липецкий металлургический
завод «Свободный Сокол», ФГУП «Звод им.
Серго», ИЭЦП «ВНИИСТ», ЗАО «Минский завод
отопительного оборудования», завод «Автозапчасть».
ЗАО «Ливгидромаш», АП «Шахта им. А.Ф. Засядько»,
ЗАО «Завод Водоприбор, ЗАО «Арнест», ЗАО
«Тверской экскаватор», ФГУП ПО «Авангард»,
ФГУП «Пермский завод «Машиностроитель»,
Воронежский тепловозоремонтный завод,
филиал ЗАО «РЖД», ЗАО «Тяжпромарматура»,
ЗАО НПО «Искра», Ульяновский автомобильный
завод и многие другие.
Предприятие
постоянно работает над повышением
качества продукции. Это всегда было
одним из приоритетных направлений
его деятельности. Обеспечить высокое
качество позволяет оборудование известных
зарубежных фирм "Пирелли", "Сайяг",
"Десма", "Рэп", "Шольц",
"Круп" и т.д. применение современных
технологий, высокая квалификация и
многолетний опыт специалистов предприятия,
работа службы качества. Для контроля
исходного сырья, резиновых смесей
и деталей, на предприятии функционирует
испытательный центр, являющийся крупнейшим
в отрасли и располагающий
более чем 2000 единицами новейшего
оборудования и уникальных приборов.
Основная
цель предприятия - получение прибыли
от осуществления деятельности. Основными
видами деятельности являются:
2.2.Диагностика финансового состояния предприятия и оценка управления в условиях кризиса
Проанализируем
финансовые показатели и оценим вероятность
возникновения финансового кризиса
на предприятии.
Согласно
ФЗ "О финансовой несостоятельности
(банкротстве)" от 27 сентября 2002 года
если должник свыше трех месяцев
не выполняет свои обязательства
по денежным платежам и (или) обязанности
по уплате обязательных платежей, тогда
он может быть признан банкротом.
Иначе говоря, если против предприятия
не возбуждено дело о его банкротстве
нельзя приравнивать финансовый кризис
к возможному банкротству.
В
данном случае исследуется не возможность
банкротства и ликвидации предприятия,
а степень проявления кризисов, особенно
эволюционных.
Практика
финансового менеджмента использует
при оценке масштабов кризисного
финансового состояния предприятия
три принципиальных характеристики:
Рассмотрим
динамику чистого денежного потока
предприятия за 2008г и четыре квартала
2009г
Для
расчета составим таблицу (Приложение
4)
Как
можно видеть, чистый денежный поток
за последний год снижается и
в 3 квартале 2009 г становится отрицательным.
Если учитывать, что это внутригодовая
динамика, и в первом полугодии 2009г чистый
денежный поток хоть и снижался, но был
положительным, то основной результат
будет получен по результатам 4 квартала.
В целом следует отметить снижение чистого
денежного потока.
Представляется,
что если не произойдет никаких изменений
чистый денежный поток и в будущем
будет сокращаться.
Таблица
2.1 Параметры чистого денежного потока
и вероятность кризиса
По
одному показателю следует сделать
вывод о том, что на ЗАО "Тульский
завод РТИ" за счет проблем с финансовыми
потоками (в первую очередь за счет дефицита
собственного оборотного капитала) наблюдается
вероятность наступления финансового
кризиса. Однако в данный момент финансовый
кризис четко идентифицирован быть не
может.
Рассмотрим
динамику рыночной стоимости активов
ЗАО "Тульский завод РТИ". Активы,
участвующие в расчете, - это имущество
акционерного общества, в состав которого
включаются по балансовой стоимости следующие
статьи.
В
состав активов, принимаемых к расчету,
включаются:
-
внеоборотные активы, отражаемые
в первом разделе бухгалтерского
баланса (нематериальные активы,
основные средства, незавершенное
строительство, доходные вложения
в материальные ценности, долгосрочные
финансовые вложения, прочие внеоборотные
активы);
-
оборотные активы, отражаемые во
втором разделе бухгалтерского
баланса (запасы, налог на добавленную
стоимость по приобретенным ценностям,
дебиторская задолженность, краткосрочные
финансовые вложения, денежные средства,
прочие оборотные активы), за исключением
стоимости в сумме фактических
затрат на выкуп собственных
акций, выкупленных акционерным
обществом у акционеров для
их последующей перепродажи или
аннулирования, и задолженности
участников (учредителей) по взносам
в уставный капитал.
Рыночная
стоимость активов может быть
определена сравнительным, доходным или
затратным методом. В данном случае
скорректируем статьи по активу баланса
с учетом возможной рыночной стоимости
имущества (затратный метод) и вероятности
получения рыночной стоимости (сравнительный
метод).
Внеоборотные
активы ЗАО "Тульский завод РТИ" включают
в себя основные средства производственного
и непроизводственного значения. Основные
средства предприятия не оценивались
по сравнительным рыночным ценам, а большое
количество наименований основных средств
не позволяет провести оценку в рамках
данного дипломного исследования. Поэтому
воспользуемся остаточной стоимостью
основных средств.
В
составе внеоборотных активов предприятия
имеется незавершенное строительство.
Рыночной оценке такие активы не были
подвергнуты, однако разумно полагать,
что стоимость незавершенного строительства
зависит как от степени незавершенности
и от степени взаимозависимости
строительства с производственными
мощностями. Представляется, что стоимость
таких активов ЗАО "Тульский завод
РТИ" может составлять не менее 50% стоимости.
Нематериальные
активы представлены в виде имеющихся
на предприятии лицензий и сертификатов,
а также стоимости приобретенных
программных продуктов. Поскольку
практически все лицензии именные,
продать их по какой-либо стоимости
не представляется возможным, как и
сертификаты. Стоимость программных
продуктов также не может быть
включена в рыночную оценку, так
как создавались продукты специально
для дано предприятия.
Таким
образом, рыночная стоимость внеоборотных
активов ЗАО "Тульский завод РТИ"
может составить:
Таблица
2.2 Расчет рыночной стоимости внеоборотных
активов предприятия
Рыночная
стоимость внеоборотных активов
за 2008-2009гг снижается.
Оборотные
активы могут быть оценены по рыночной
стоимости в следующем объеме:
Сырье,
материалы – по полной покупной
стоимости
Незавершенное
строительство – 0
НДС
– по полной стоимости
Дебиторская
задолженность до 3 месяцев –
в полном объеме
Дебиторская
задолженность свыше 3 месяцев (за минусом
безнадежной на конец года задолженности)
– половина стоимости.
Денежные
средства и краткосрочные финансовые
вложения – по полной стоимости.
Исходя
из этого рыночная стоимость оборотных
активов будет следующей:
Таблица
2.3 Расчет рыночной стоимости оборотных
активов предприятия
Общая
стоимость активов предприятия,
рассчитанная с учетом получения рыночной
стоимости, составит:
Таблица
2.4 Расчет рыночной стоимости активов
предприятия
| Статья активов | 2008 | 2009 |
| Остаточная стоимость ОС | 930605,4 | 981427,8 |
| Возможная стоимость незавершенного строительства, тыс. руб. | 116111,5 | 79340,16 |
| Производственные запасы | 1042200 | 583632 |
| НДС | 31874 | 1784 |
| Дебиторская задолженность (до 3 мес) | 511580 | 939372 |
| Дебиторская задолженность (свыше 3 мес) | 364500,75 | |
| Денежные средства | 25432 | 19452 |
| Итого | 3022303,65 | 2989145,96 |
Таблица
2.5 Параметры рыночной стоимости активов
предприятия и вероятность кризиса
| Показатель | Масштабы кризисного финансового состояния | |
| 2008 | 2009 | |
| Динамика рыночной стоимости активов | Рост рыночной стоимости активов | Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия |
| Степень финансового кризиса | Отсутствие вероятности финансового кризиса | Глубокий финансовый кризис |
Таблица
2.6 Динамика источников заемного капитала
предприятия
| Источник | 2008 | 2009 | ||
| тыс. руб. | В % к итогу | тыс.руб. | В % к итогу | |
| Кредиторская задолженность | 440400 | 36,7 | 529460 | 34,4 |
| Кредиты банков | 733700 | 61,1 | 981300 | 63,8 |
| Расчеты по дивидендам, доходы будущих периодов | 3554 | 0,3 | 3801 | 0,3 |
| Долгосрочные источники | 22611 | 1,9 | 23041 | 1,5 |
| Итого заемный капитал | 1200240 | 100 | 1537602 | 100 |
2008:
616488/4426552 = 13,9%
2009:
764972/ 4482190 = 17%
С учетом проведенных расчетов рассмотрим, как данный параметр характеризует вероятность кризиса:
Таблица
2.7 Параметры структуры заемного капитала
предприятия и вероятность кризиса
Как
можно видеть, данный параметр определяет
финансовую ситуацию на ЗАО "Тульский
завод РТИ" как легкий финансовый кризис.
Рассмотрим
состав текущих затрат предприятия,
для чего проанализируем структуру
себестоимости продукции ЗАО "Тульский
завод РТИ" с позиции "постоянные
– переменные затраты" и динамики их
элементов.
Таблица
2.8 Структура издержек предприятия
| Вид издержек | 2008 | 2009 | ||
| Тыс. руб. | В % к итогу | Тыс. руб. | В % к итогу | |
| Постоянные
В т.ч.
|
1736725,9 | 35 | 1180014,08 | 49 |
| Общезаводские | 1141277,02 | 23 | 650211,84 | 27 |
| Общецеховые | 446586,66 | 9 | 264901,12 | 11 |
| Коммерческие | 148862,22 | 3 | 265080 | 11 |
| Переменные
в т.ч.
|
3225348,1 | 65 | 1228177,92 | 51 |
| Цеховые | 2838306,328 | 57,2 | 1023481,6 | 42,5 |
| Коммерческие | 387041,772 | 7,8 | 204696,32 | 8,5 |
| Полная себестоимость | 4962074 | 100 | 2408192 | 100 |
Итак,
была проведена диагностика возможных
кризисных явлений на ЗАО "Тульский
завод РТИ". В целях дальнейшей работы
необходимо отметить такой аспект, как
выявление множества сигналов (различной
временной интенсивности) о вероятности
или уже наступающего кризиса в различных
сферах управления предприятием. Эта интенсивность
свидетельствует о том, что отсутствует
одна точка (или период) времени, когда
можно говорить о том, что на предприятии
существует общеорганизационный кризис.
В то же время сигналы показывают, что
в различные периоды времени проявляются
микрокризисы в отдельных функциональных
сферах. Так, уже сейчас имеются кризисные
явления в финансовой сфере, наблюдается
зарождение кризиса в сфере сбыта и маркетинга.
Поскольку
система управления представляет собой
механизм координации и взаимодействия
в масштабах всего предприятия
всех его элементов, то, безусловно,
функциональные кризисы отражаются
на всей системе управления и за
счет единого пространства проецируются
на другие функциональные сферы (пока
находящиеся в удовлетворительном
с точки зрения кризиса состоянии).
Тем самым микрокризисы, возникающие
в одной системе в разное время
впоследствие приводят к общеорганизационному
кризису, а система управления, если
ее не изменять, не сможет эффективно управлять
предприятием в этом кризисе.
Все
это требует разработки не просто
мер антикризисного управления, а
формирование новой адаптивной системы
управления, ориентированной на устранение
последствий уже начавшихся кризисов
и минимизирующих потери от кризисов,
которые начнутся в ближайшее
время, и на которые система отреагировать
профилактически не успеет. Кроме
того, такая система должна иметь
четко выраженный стратегический характер,
который позволит не ставить перспективные
цели в зависимости от современного состояния,
а управлять современным состоянием предприятия
в зависимости от наиболее привлекательных
перспективных целей.
и т.д.................
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Микроэкономика»
ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Введение
Глава 1. Теоретические основы анализа функционирования предприятия в условиях кризиса
1.1 Экономический кризис как элемент внешней среды деятельности предприятия
1.2 Сущность антикризисной политики предприятия
Глава 2. Особенности деятельности российских предприятий в условиях экономического кризиса
2.1 Влияние экономического кризиса на результаты деятельности предприятия
2.2 Разработка антикризисной политики на российских предприятиях
Заключение
Библиографический список
Приложение 1. Факторы, приводящие к кризису предприятий
Приложение 2. Региональные факторы, приводящие к кризису российских предприятий
Приложение 3. Классификация проблем, решаемых в рамках антикризисного управления
Приложение 4. Формы антикризисного управления
Приложение 5. Признаки финансового кризиса России
Приложение 6. Основные направления реформирования предприятий
Введение
Вступление экономики России в рыночные отношения, открытие отечественного рынка для товаров зарубежных предприятий, мировой финансовый кризис, затронувший мировую экономику в 2008 – 2010 годах, поставили большинство российских организаций в сложное финансовое и экономическое положение. Результатом этого явились рост неплатежеспособности и последующее банкротство организаций.
В мире не было ни одной организации, которая в той или иной мере в своей производственно-хозяйственной деятельности не испытала на себе кризисные явления, экономические и финансовые проблемы, нередко приводящие к банкротству. В связи с этим перед руководством организаций, органами государственной и муниципальной власти встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение организаций, ибо банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение финансового состояния (платежеспособности) многих других, порождая так называемый эффект домино.
Рыночная экономика России является относительно молодой, не имеет богатого опыта выхода из кризисных ситуаций, такого как, например у США, переживших ни один финансовый кризис.
Поэтому возникла практическая необходимость написания данной работы, посвященной обобщению теоретических исследований и практических наработок антикризисного управления предприятием в современных экономических условиях.
Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы курсовой работы.
Целью курсовой работы является выявление особенностей функционирования российских предприятий в условиях экономического кризиса.
Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи, которые необходимо решить:
· рассмотреть экономический кризис как элемент внешней среды деятельности предприятия;
· выявить сущность антикризисного управления предприятием;
· проанализировать антикризисную политику предприятия и влияние экономического кризиса на результаты деятельности предприятий.
В качестве теоретической базы для выполнения работы, были использованы источники специальной литературы, материалы периодической печати. Среди авторов, методы анализа которых положены в основу данной работы, необходимо отметить Балдина К.В., Кована С.Е., Горемыкина В. А, Кожевникова Н.Н.
Глава 1. Теоретические основы анализа функционирования предприятия в условиях кризиса
1.1 Экономический кризис как элемент внешней среды предприятия
В жизни предприятия кризисы или угроза кризисов – постоянное явление. Первопричиной, то есть возможностью возникновения экономических кризисов, является разрыв между производством и потреблением товаров.
В условиях постоянно меняющихся факторов внешней среды и внутренних условий осуществления экономической деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы. Одной из таких форм является кризис предприятия, несущий наибольшие угрозы его функционированию и развитию.
Кризис предприятия представляет собой процесс, протекание которого детерминировано во времени. Как процесс экономический кризис имеет свое начало и конечен во времени. Кроме того, экономический кризис характеризуется не просто как процесс, а как многостадийный процесс, определяющий дифференциацию механизмов антикризисного управления в разрезе отдельных стадий его протекания на предприятии. Общие временные границы этого процесса характеризуются периодом времени от начала экономического кризиса до его разрешения.
Кризис предприятия является объективным экономическим процессом. Кризисы неизбежны в деятельности любого предприятия и получают повсеместное проявление. Более того, кризис рассматривается не только как объективно неизбежный, но и как объективно необходимый процесс, несущий импульс интенсификации развития предприятия. Объективная природа кризиса предприятия отражает не только закономерность его наступления, но и возможность его разрешения.
Сущность экономического кризиса проявляется в перепроизводстве товаров по отношению к платежеспособному совокупному спросу, в нарушении условий воспроизводства общественного капитала, в массовых банкротствах фирм, росте безработицы и других социально-экономических потрясениях .
Существуют основные факторы, обуславливающие кризисное развитие предприятия. В процессе изучения и оценки эти факторы подразделяются на две основные группы:
· не зависящие от деятельности предприятия (внешние или экзогенные факторы);
· зависящие от деятельности предприятия (внутренние или эндогенные факторы). Подробнее в таблице 1 приложения 1.
Особенностью кризиса предприятий является его высокая зависимость от внешних факторов - уровня регулирования финансовой деятельности предприятия, конъюнктуры финансового рынка, степени развития его инфраструктуры и т.п., колеблемость которых в динамике носит наиболее интенсивный характер. Вместе с тем, этот кризис довольно часто возникает и под воздействием негативных внутренних факторов. Часть их этих внутренних факторов может носить субъективный характер. Как правило, такой кризис может быть относительно быстро разрешен за счет внутренних механизмов антикризисного управления. Кризис, генерируемый как внутренними, так и внешними факторами является наиболее сложным по возможностям разрешения и носит более длительный характер.
В составе социально-экономических факторов рассматриваются только те, которые оказывают негативное воздействие на хозяйственную деятельность данного предприятия, т.е. формируют угрозу его финансового кризиса. При рассмотрении рыночных факторов исследуются негативные для данного предприятия тенденции развития товарных (как по сырью и материалам, так и по выпускаемой продукции) и финансового рынков.
У России, как страны, расположенной на огромной территории, есть специфические внешние факторы кризиса, связанные с различием уровней политического, экономического развития, различием климата регионов. Это – региональные факторы, указанные на рисунке 1 приложения 2.
Политическая, экономическая и финансовая нестабильность в России вызывает неуверенность у предпринимателей в успешности и даже возможности деятельности, отражается на всех составляющих организации производства, материально-технического обеспечения, сбыта продукции.
Несмотря на замедление высоких темпов инфляции в последнее время, постоянные инфляционные ожидания не способствуют реализации предприятием стратегических целей и сопряжены с недостаточно гибкой, а часто разорительной налоговой системой государства, кредитной политикой. Высокие для конечного потребителя цены стимулируют не расширение производства, а его сокращение. Эти цены, назначаемые предприятием на свою продукцию, часто имеют своей причиной не столько необоснованную ценовую политику, сколько внешние ценообразующие факторы. А это ведь, в свою очередь, к падению конкурентоспособности товаров и снижению потребительского спроса.
Высокая степень монополизации экономики, которая наряду со сложившимися устойчивыми хозяйственными связями и региональным разделением труда затрудняет формирование действительно конкурентной среды. Отсюда сильное влияние естественных монополий, рост тарифов и цен на продукцию, которая недостаточно контролируется государством.
Из-за кризиса платежей, коснувшегося как самого бюджета при оплате госзаказа, так и абсолютного большинства предприятий, все большее число предприятий попадает в зону признаков банкротства, установленных Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ.
На многих предприятиях структура акционерного капитала размыта и не сформировался консолидированный, мотивированный на финансовый результат эффективный собственник. Члены трудовых коллективов – владельцы акций далеки от управления предприятием. Деятельность менеджеров предприятия в таких условиях проходит без должного контроля. Отсутствие эффективного собственника, являющегося стратегическим инвестором, в интересах которого не сиюминутная выгода, например, от сдачи мощностей и площадей в аренду, а долговременное стабильное развитие предприятия, тормозит рыночное реформирование, внутрифирменный менеджмент на уровне предприятия.
Присутствует недостаточный уровень подготовки и отсутствует опыт работы в рыночных условиях у высших менеджеров предприятий, отсутствует эффективная организационная система управления, ориентированная на самостоятельное функционирование подразделений предприятия в конкурентных условиях. Сложившаяся в 80-е гг. на предприятиях командная, централизованно линейно-функциональная структура управления часто не позволяет оперативно реагировать на изменяющиеся условия на рынках продаж, правильно оценивать ситуацию и быстро принимать адекватные управленческие решения по изменению качества, дизайна и поиску каналов продвижения товаров на рынки.
У большего числа предприятий основные средства имеют очень высокую степень физического и морального износа. Такое состояние активов наряду с большими затратами на их содержание приводит к высокому уровню издержек производства, снижению рентабельности и росту числа неплатежеспособных предприятий.
Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчения их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер, именуемой за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis-management), а в России - «антикризисное управление».
1.2 Сущность антикризисной политики предприятия
В общем понимании управлять – значит принимать решения, давать обязательные для выполнения указания, контролировать их выполнение. Управление в социально-экономических системах является функцией системы, так как без управления такие системы не могут существовать. Эта функция:
· обеспечивает сохранение структуры системы;
· поддерживает режимы деятельности и процессы в системе;
· обеспечивает реализацию программ, планов деятельности.
В экономической литературе можно встретить самые различные толкования категории антикризисное управление:
«Антикризисное управление – это система оперативных мер по реформированию всех систем управления с учетом возможных финансовых и иных рисков». (Синягин А.)
Под антикризисным понимается управление, «которое нацелено на предотвращение возможных серьёзных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления». (Базаров Г.З.)
Под антикризисным управлением часто понимают «либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится». (Градов А.П.)
Антикризисный менеджмент подразумевает два направления антикризисных мероприятий на предприятии: во-первых, мероприятия по недопущению кризисной ситуации, по ее предотвращению, во-вторых, мероприятия по выходу из уже создавшейся кризисной ситуации.(Уткин Э.А)
Антикризисное управление – это управление, способное предварять или смягчать кризисы, а также управление, способное удерживать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями. (Коротков Э.М.)
Антикризисное развитие – это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, соответствующий целям организации, объективным тенденциям ее развития. (Кован С.Е.)
Целями и задачами антикризисного управления являются:
· предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему;
· воспрепятствование опасным факторам кризиса; управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить);
· обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии;
· ослабление негативных последствий кризиса;
· использование факторов и последствий кризиса для развития организации.
Как и в любом другом виде управления, в антикризисном управлении существуют объекты и субъекты управления.
К социально-экономическим системам – объектам антикризисного управления – относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры: муниципальные образования и субъекты федерации. Возможность проведения антикризисных мероприятий в отношении региональных структур предусмотрена, например, бюджетным законодательством.
Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах банкротства – арбитражные управляющие).
Проблематика антикризисного управления очень широка и разнообразна. Проблемы, решаемые в рамках антикризисного управления, показаны в таблице 2 приложения 3.
По классификации Дорофеева существует 4 формы антикризисного управления, подробно описанные в таблице 3 приложения 4.
Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в стране экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей.
Подводя итоги первого раздела, можно выяснить, что кризисы могут иметь как отрицательное, так и положительное значение для организации. Но, несмотря на это всегда должны быть в запасе резервы для борьбы с отрицательными последствиями кризисов. А также выявлено, что антикризисное управление − это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы.
Глава 2. Особенности деятельности российских предприятий в условиях экономического кризиса
2.1 Влияние экономического кризиса на результаты деятельности предприятия
Глобальный экономический кризис 2008-2009 гг. предположительно спровоцирован гигантскими инвестиционными банками (USB, Lehman Brothers, Федеральная резервная система США и др.). В результате начался процесс вывоза активов, произошло снижение курсов национальных валют, «обвал» ипотечного кредитования. Цены на нефть и другие энергоресурсы снизились в 3 раза. За короткое время снижение основных индексов в США составило 1,8 раза, а в России – в 5 раз (больше всех в мире!). По прогнозам крупных экспертов экономическая рецессия будет достаточно продолжительной.
В условиях завершения переходного периода в экономике России и наступлений второго этапа банкротств и приватизации предприятий, усиления государственного регулирования экономики, изменения налоговой, кредитной и таможенной политики государства, процесса укрупнения малых и средних предприятий в государственные корпорации и крупные частные холдинги («Лукойл», «Северсталь-групп», «Базовый элемент» и др.) актуальность исследования кризиса на предприятиях материального производства еще более возрастает.
системный кризис в нашей стране поставил производственные предприятия в крайне тяжелое положение: неуклонное повышение цен на энергоносители, высокие налоги, дорогие кредиты (а зачастую и невозможность взять кредит) и недостаток финансовых ресурсов парализовали деятельность большинства из них.
По сообщениям отраслевых экспертов, на сегодняшний день в России более 67 % промышленных предприятий убыточны. В частности, в легкой промышленности их число составляет 53 %, в производстве строительных материалов – 55,8 %, а в агропромышленном комплексе – около 80 %.
Нарастающий физический и моральный износ основных средств создает реальную угрозу техногенных катастроф и резко снижает конкурентоспособность российских товаров. Степень износа основных фондов на начало 2009 г. в промышленности, сельском, лесном хозяйстве превысила 68 %, а на транспорте, в отрасли связи достигла 52 %. Коэффициент обновления фондов сократился по сравнению с 1990 г. в промышленности почти в 7 раз, сельском хозяйстве – в 12, строительстве – в 8, на транспорте – в 4 раза. Как следствие – устаревание основных фондов: доля производственного оборудования в возрасте до пяти лет сократилась с 29,4 % в 1990 г. до 6,0 % на начало 2009 г., а его средний срок эксплуатации увеличился с 10,8 до 18 лет.
В машиностроении и металлообработке, обеспечивающих воспроизводство активной части основных фондов, доля устаревших мощностей составляет почти 35 %. В электроэнергетике, угольной, газовой промышленности проектный ресурс оборудования исчерпан более чем на 50%, а в нефтеперерабатывающей – на 80 %. Сохраняется тенденция сокращения инвестиций: в электроэнергетике – более чем на 20 %, в нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей и угольной промышленности – на 11, 12 и 17 % соответственно. В результате используются физически и морально устаревшие основные фонды.
Оснащенность отрасли сельскохозяйственной техникой снизилась до 35 % от нормативной потребности, а уровень износа составил 70 %. Сохранение указанных тенденций ведет к снижению технического и технологического уровня проведения сельскохозяйственных работ и к негативным необратимым процессам в производственном аппарате отрасли. К сведению, из-за недостатка финансовых средств, в том числе и по причине диспаритета цен между продукцией сельскохозяйственного и промышленного производства, сельхозпредприятия не в состоянии закупать необходимую технику. Как следствие – сокращение производства сельхозтехники, в том числе, по данным отраслевых экспертов, зерноуборочных комбайнов – с 65,6 тыс. шт. в 1990 г. до 1,0 тыс. шт. в 2009г., или в 65 раз; тракторов – с 231,6 тыс. шт. до 7,0 тыс. шт., или в 33 раза.
Рассмотрим зарплату, амортизацию, налоги. Предприятиям невыгодно официально повышать расходы на заработную плату, поскольку в этот момент затрат несет наибольшее налоговое бремя (68 %) по сравнению с 55% налогообложения прибыли, которая может быть направлена на фондовооруженность предприятия, что позволяет добиться наиболее льготной (с точки зрения налогообложения) структуры затрат.
Каждый рубль, вложенный в оплату труда, облагается социальными отчислениями, подоходным налогом, соответствующей долей Налога на добавленную стоимость (НДС) и налогов с оборота.
Амортизационные отчисления связаны с выплатами налога на имущество, НДС и налогов с оборота как элемента добавленной стоимости, а следовательно, и пропорциональной части выручки. Суммарно каждый рубль амортизационных отчислений обязывает предприятие уплачивать 37 коп. в виде налогов. Остаток от добавленной стоимости за вычетом трудозатрат, амортизационных затрат и налогов составляет прибыль предприятия, на долю которой приходятся выплаты НДС и налогов с оборота, налога на прибыль.
Ориентация на упрощенные модели налогообложения в течение десяти лет не сформировала на макроуровне необходимые предпосылки для преодоления затянувшегося кризиса производственного сектора, решающим образом ограничила нормативные возможности экономического роста и развития основного, первичного хозяйственного звена – предприятия.
На уровне самих предприятий накопилось множество проблем, препятствующих эффективной их работе в рыночных условиях.
Горемыкин В. А. выявил, что к сдерживающим факторам, сформировавшимся внутри компании, относятся следующие:
· неэффективность системы управления предприятием, обусловленная
Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
Недостаточным знанием конъюнктуры рынка;
Низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих профессий;
Неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства;
· низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия и финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия. Несмотря на наличие в законодательных и иных правовых актах ряда положений, позволяющих акционерам (участникам) контролировать деятельность исполнительных органов предприятия, действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности между акционерами (участниками) и управляющими не отлажен;
· низкие размеры уставного капитала акционерных обществ;
· отсутствие эффективного механизма исполнения судебных решений, особенно в части обращения взыскания на имущество должника;
· необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, что снижает его инвестиционную привлекательность;
· высокие расходы на содержание объектов социально-культурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства;
· практика перекрестного субсидирования и деформированная структура издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на товары и услуги естественных монополий, существенно влияющих на конкурентоспособность продукции российских предприятий.
Сегодня руководство многих промышленных предприятий всерьез задумывается о необходимости проведения целого ряда комплексных изменений для повышения конкурентоспособности и расширения сбыта продукции. Основные направления реформирования предприятий представлены в таблице 5 приложение 6.
Негативное влияние оказывает отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия для акционеров (участников), руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти. Поэтому сегодня важно, используя мировой опыт, делать такую информацию более открытой и прозрачной для участников производственных отношений.
Ни для кого не секрет, что подчиненность системы бухгалтерского учета целям налогообложения зачастую существенно искажает реальную картинку финансово-экономического состояния предприятия. Это также может нанести существенный урон экономическим отношениям всех участников финансовой сделки.
Именно сегодня в целях преодоления кризиса в производственном секторе экономики и повышения конкурентоспособности предприятий на топ-менеджмент компаний возлагается сложная задача по реформированию и диверсификации деятельности коммерческой структуры в целом.
Рассмотрим выбор стратегии развития предприятия. Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.
Антикризисная стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятия «рост» и «развитие» хотя и взаимосвязаны, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, почти как в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, то есть рост сам по себе препятствует развитию. К сведению, к понятию роста в первую очередь относится увеличение размеров предприятия и расширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.). Развитие же означает качественное изменение и обновление хозяйственной системы на практике, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции.
Выделяют следующие основные концепции развития экономических систем:
· идеальная – в объект предпринимательства по мере научно-технического прогресса вносят необходимые инновации – изменения, обеспечивающие его устойчивость и повышение эффективности работы;
· реальная – частичное реформирование предприятия после появления первых негативных признаков в его финансово-экономическом состоянии;
· радикальная – кардинальные изменения функционирования коммерческих организаций, направленные на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.
Рост размеров производства на предприятии может быть:
· горизонтальным – путем увеличения объема выпуска и продаж одних и тех же товаров на старых и новых рынках (географическая экспансия, поглощение и др.)
· вертикальным – за счет организации или объединения технологически взаимосвязанных производств (приближение к конечному потребителю или к поставщику);
· диверсифицированным – при объединении разнородных производств в один конгломерат.
Рост является составной частью экономического развития (жизненного цикла) предприятия. Он включает в себя периоды становления, роста (подъема), зрелости, спада, стабилизации, реорганизации и др. Рост – это положительная траектория экономической динамики.
В действительности экономический рост и развитие предприятия проявляются не в чистом виде, изолировано, а во взаимном дополнении друг друга в едином процессе простого и расширенного воспроизводства.
В основе ее разработки и практической реализации лежат стратегические управленческие решения:
· ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;
· связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий;
· имеющие значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;
· характеризующиеся гибкостью, способностью к адаптации, к изменяющимся рыночным условиям.
К стратегическим решениям на предприятии относятся:
· выбор местоположения предприятия;
· реконструкция производственных мощностей;
· изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.;
· освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;
· слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.
В процессе формирования и принятия долгосрочных решений руководство предприятий учитывает основные стратегические принципы предпринимательства:
· творческий подход – умение предвидеть возможные будущие проблемы;
· инновационность поведения – готовность к непрерывным обновлениям и улучшениям техники, технологии и организации труда, товарной и рыночной политики;
· гибкость и адаптивность – быстрое внесение необходимых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке;
· учет всех сфер деятельности предприятия;
· осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие;
· практичность и реализуемость стратегии;
· эффективность;
· согласованность с ресурсными возможностями;
· учет внутрифирменных приоритетов и усиление мотивации персонала.
В условиях экономической нестабильности и быстро меняющейся конъюнктуры рынка у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют: стратегию совершенствования деятельности, товарную экспансию – разработку новых или улучшение выпускаемых товаров, инновационную стратегию, а также стратегию, направленную на диверсификацию деятельности, и др.
2.2 Разработка антикризисной политики на российских предприятиях
Кризисный период характеризуется рядом кризисных явлений в экономике, производстве, торговле. В отличие от мирового финансового кризиса, российский кризис имеет другие признаки. Попробуем разобраться, с какой фазой экономического цикла столкнулись российские предприниматели, что представлено в таблице 4 приложения 5.
Кризисный период в организации характеризуется совокупным наложением разных кризисов, причем их набор для каждой компании индивидуален. Наши предприятия, как и наше государство, с момента своего становления и до сегодняшнего дня не раз переживали кризисные периоды. Это позволило им выработать не только механизм диагностики, но и защитный механизм – антикризисное управление. В российских компаниях чаще всего он базируется на стереотипах: узнав, что в стране кризис, руководители и собственники действуют по отработанным шаблонам: сократить персонал, отрезать Интернет, отправить людей в административные отпуска и т.д. При этом, столкнувшись с кризисом 2008 г., они даже не пытались разобраться, насколько эти меры адекватны их ситуации.
Для того чтобы понять и создать собственную антикризисную программу, нужен другой уровень управления организацией, способный выявить наиболее «узкие» места, понять все опасности и риски процессов, происходящих во внутренней и внешней среде. Как это сделали некоторые предприятия, работающие в области производства продуктов питания, почувствовав «большой кризис» еще ранней осенью 2007 г., на основании произошедшего тогда «кратковременного кризиса платежей». Используя накопленный в последние два десятилетия опыт, они достаточно быстро преодолели «кратковременный сбой в финансовом обеспечении управления стратегическими элементами деятельности». При этом произошедший «мини-кризис» заставил некоторых владельцев и руководителей фирм задуматься, что делать дальше.
Кольцова выделяет факторы, которые обуславливают, из-за чего не все предприятия смогли заранее диагностировать проблемы и подготовиться к кризису:
· отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
· низкая квалификация и неопытность менеджеров;
· низкий уровень ответственности руководителей предприятия за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
Кроме того, обычно ранняя диагностика на основе анализа финансовых и экономических показателей осуществляется специально обученными специалистами – риск-менеджерами, но в настоящее время очень мало предприятий, которые хотя бы целенаправленно на постоянной основе оценивают риски предприятия, не говоря уж о подобных специалистах в штате. Именно поэтому для этих компаний кризис 2008 г. был неожиданностью. А теперь посмотрим, что делали предприятия, чтобы не допустить кризиса или ослабить его последствия:
· проведение ранней диагностики кризисных явлений в деятельности предприятия;
· срочность реагирования на кризисные явления;
· адекватность реагирования компании на степень реальной угрозы его финансовому равновесию;
· полную реализацию внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.
Но главное требование к успешному выходу предприятия из кризиса – мобильность компании при принятии управленческих решений и скорость внедрения изменений в ней. При этом любые нововведения, внедряемые в организации, в первую очередь зависят от готовности персонала к постоянным инновациям. То есть в период кризиса работники в организации становятся ключевым инструментом изменений, и поэтому снижать издержки на персонал, конечно, необходимо, но делать это нужно, разрабатывая другие схемы в оплате труда. В этих схемах следует завязывать выплаты работнику на прибыли компании, например, использовать хорошо зарекомендовавшие себя системы KRI и KPI (ключевые показатели эффективности работника): они наглядно демонстрируют результаты работы и при условии связи этих данных с оплатой труда мотивируют сотрудников на достижение поставленной цели, а у последних развивается коммерческое мышление. Но, к сожалению, нужно констатировать факт: кризис управления выявил, что система планирования целевых показателей и оценки их результата часто не внедрена или внедрена неполноценно, без ее привязки к BPI (ключевые бизнес-показатели организации). Позитивный результат работы этой составляющей управления хорошо виден на примере компаний, которые стали работать над «мотивацией» коллектива.
Существует еще один вопрос – это сокращение персонала. Сегодня его радикальное решение может сэкономить деньги, но завтра, возможно, приведет к большим проблемам. При этом увольнения, как бы ни были болезненны, для многих компаний неизбежны. При этом увольняют сотрудников, не нацеленных на собственное развитие, если они в своей работе используют только старые, ранее накопленные знания и навыки и к тому же не стремятся к повышению производительности труда за счет постоянного самосовершенствования. Проводя любое изменение, необходимо учитывать, что не все работники в компании – «офисный планктон», от которого необходимо избавится, чтобы выжить. При этом не стоит избавляться от сотрудников, способных брать самые лучшие, самые передовые знания в области управления и производства, продвигать инновации. Только такой подход к мотивации и увольнению сотрудников позволяет иметь инновационный менеджмент, основа которого – развивающийся персонал.
И в заключение надо отметить, что на рынке труда много звезд, но, как показывает практика, даже если мы соберем их вместе, но не достигнем в необходимый срок запланированной цели, время одиночек прошло. Цели достигает коллектив, и чтобы его создать, необходимо затратить огромное количество ресурсов (времени, денег и т.д.).
Приведем пример деятельности предприятия ООО «Доминус». В качестве предложений по совершенствованию антикризисного управления был разработан комплект документов, в состав которого вошли:
· план мероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Доминус» на 2010год;
· положение о комиссии по антикризисному управлению;
· положение о финансовом контроллинге;
· положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге;
· добавление функций антикризисного управления исполнительному директору;
· создание комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы.
Данные предложения позволят повысить эффективность процесса антикризисного управления ООО «Доминус», а именно: обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, усилить финансовую устойчивость предприятия, качественно улучшить процесс антикризисного управления.
Подводя итоги второго раздела, можно выяснить, что многие предприятия России находятся в той или иной стадии кризисного финансового состояния. Это в первую очередь связано с тем, что экономика страны пока еще только выходит из системного экономического кризиса. В любой организации есть опасность появления кризисной ситуации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку деятельность организации (в производственной, финансовой, инвестиционной сферах) всегда связана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными, экономическими и т.п.). Исходя из этого, проявление кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае организацию ждет ликвидация.
Заключение
В настоящее время большинство отечественных предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильность политической ситуации, несовершенство законодательной базы, неплатежи, спад производства), так и с внутренними проблемами – неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков. Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия.
Антикризисное управление – это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.
антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В России процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ. "О несостоятельности (банкротстве)"
Антикризисное управление базируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.
Системный кризис в нашей стране поставил производственные предприятия в крайне тяжелое положение: неуклонное повышение цен на энергоносители, высокие налоги, дорогие кредиты (а зачастую и невозможность взять кредит) и недостаток финансовых ресурсов парализовали деятельность большинства из них. В курсовой работе был проведен анализ деятельности российских предприятий в условиях экономического кризиса. По результатам анализа было выявлено, что на сегодняшний день в России более 67 % промышленных предприятий убыточны.
А также выявлено, что в условиях экономической нестабильности и быстро меняющейся конъюнктуры рынка у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют: стратегию совершенствования деятельности, товарную экспансию – разработку новых или улучшение выпускаемых товаров, инновационную стратегию, а также стратегию, направленную на диверсификацию деятельности, и др.
Библиографический список
1. Авдашева С. Спрос на сертификацию. Теория и данные о модернизации российских предприятий // Вопросы экономики. 2009. №11. 136-149 с.
2. Антикризисное управление в муниципальных образованиях: Учебно-методическое пособие. М.: РИЦ «Муниципальная власть», 2006. 310с.
3. Балдин К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: учебное пособие. М.: Дашков и К о, 2008. 280 с.
4. Горемыкин В. А. Реструктуризация предприятий: антикризисные направления развития // Справочник экономиста. 2009. № 11 (77). 129-136с.
5. Гражданский кодекс Российской Федерации ч. 1 от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, ч. 2 от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, ч. 3 от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ.
6. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. Учебник. М.: Тандем, ЭКМОС, 2000. 292 с.
7. Гуськова И. В., Егоршин А. П., Краснов М. А. Исследование факторов кризиса на предприятиях России // Экономика и управление. 2009. № 9 (47). 13-20 с.
8. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник – 3-е издание, исп. и доп. М.: Омега-Л, 2007. 356 с.
9. Институт современного развития. Экономический кризис в России: экспертный взгляд // Вопросы экономики. 2009. № 4. 4-30 с.
10. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием. Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2009. 160 с.
11. Кожевников Н. Н. Основы антикризисного управления предприятием. – Изд. 3-е. М.: Академия, 2008. 496 с.
12. Кольцова Л. Антикризисное управление в современных условиях// Справочник экономиста. 2009. № 3 (69). 48-53 с.
13. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник.- 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА - М, 2009. 620 с.
14. Кудрин А., Мировой финансовый кризис и его влияние на Россию // Вопросы экономики. 2009. №1. 9-27 с.
15. Ольсевич Ю. Психологические аспекты современного экономического кризиса // Вопросы экономки. 2009. № 3. 39-53 с.
16. Оценка антикризисных мер по поддержке реального сектора российской экономики (доклад ГУ – ВШЭ и МАЦ) // Вопросы экономики. 2009. № 5. 21-46 c.
17. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 223 с.
18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: Новое знание, 2007. 680 с.
19. Телюкина М.В. Конкурсное право. Теория и практика несостоятельности (банкротства). М.: Дело, 2002. 105 с.
20. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2002. 288 с.
22. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982. 454 с.
23. Эммануэль И. В. Реструктуризация компании в условиях кризиса// Экономика и управление. 2009. № 3 (43). 70-73 с.
Приложение 1
Факторы, приводящие к кризису предприятий.
Таблица 1
| Внешние факторы |
Внутренние факторы |
| Социально-экономические факторы · снижение темпов экономического роста · рост цен и уровня инфляции · нестабильность налоговой системы · нестабильность кредитной и финансовой политики · снижение реальных доходов населения · рост уровня безработицы и снижения занятости · плохая поддержка товаропроизводителей |
Управленческие факторы · низкий уровень стратегического управления; · высокий уровень коммерческого риска · недостаточное знание конъюнктуры рынка · неэффективный финансовый менеджмент · плохое управление издержками и законами · отсутствие гибкости в управлении производством · некачественная система бухучета и управленческого учета · нерациональная возрастная и квалификационная структура персонала |
| Политические факторы · политическая нестабильность в стране · плохая координация органов власти в регионах · стихийные бедствия и крупные аварии · ухудшение криминогенной ситуации · нечеткое антикризисное и антимонопольное законодательство · бюрократия и коррупция в органах власти |
Рыночные факторы · низкая конкурентоспособность · зависимость от ограниченного круга партнеров · нечеткий выбор рыночной ниши · проблемы с ростом объёмов продаж · плохой маркетинг и продвижение продуктов |
| Отраслевые факторы · интенсификация отраслевой конкуренции · снижение емкости внутреннего рынка · усиление монополизма на рынке · нестабильность валютного рынка · рост предложения товаров-аналогов · необоснованная диверсификация производства · плохая кооперация и специализация предприятий |
Производственные факторы · низкая производительность труда · устаревшие и изношенные основные фонды · низкое качество продукции по сравнению с зарубежными аналогами · высокие энергетические и материальные затраты на единицу продукции · устаревшая технология производства |
Приложение 2
Региональные факторы, приводящие к кризису российских предприятий.
Рисунок 1
Приложение 3
Классификация проблем, решаемых в рамках антикризисного управления
Таблица 2
| По стадии развития кризиса |
По технологиям управления |
По направлениям применяемых антикризисных мер |
По применяемому инструментарию |
| · распознавание кризисной ситуации; · предотвращение кризиса; · обеспечение жизнедеятельности в кризисной ситуации; · обеспечение выхода из кризиса; · ликвидация последствий кризиса. |
· поиск информации (обеспечение ее достоверности); · разработка вариантов и моделей поведения организации; · анализ и оценка кризисной ситуации (тип, глубина, последствия); · разработка антикризисных управленческих решений. |
· методологические; · финансово-экономические; · организационные; · правовые; · социально-психологические; · конфликтологические |
· маркетинг (в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов); · санация и реструктуризация кризисной организации; · антикризисная инвестиционная, инновационная политика; · селекция (отбор) персонала; · управление конфликтами. |
Приложение 4
Формы антикризисного управления
Таблица 3
| 1. Антикризисное управление в период стабильного развития , являющееся инструментом текущего управления. Целью данной формы управления является мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов. Антикризисные методы, используемые руководством на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности работы. Их можно разделить на две части: · методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием · методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений. |
2. Управление в период нестабильности производства охватывает управление в условно стабильном и нестабильном состоянии. Если первый тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип – управлением в условиях убыточности. Основная цель – возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия. |
| 3.Управление в период кризисного состояния – управление предприятием в условиях неплатежеспособности. Это является основным отличием от управления в период нестабильности. Основная цель (если это необходимо и возможно) – не допустить банкротства. |
4.Управление в условиях процедур банкротства является, по сути, исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) управляющим. |
Приложение 5
Признаки финансового кризиса России.
Таблица 4
| Вид фазы экономического цикла |
Признаки кризиса |
Характеристики кризиса |
|||
| Длительность |
Скорость развития |
||||
| Финансовый кризис |
Дебиторская задолженность, неплатежи |
Охватил почти всю Россию |
Затронул все (как коммерческие, так и государственные) компании |
В 2009 г. по прогнозам ожидается дезинвестиция. |
В начале 2009 г. наблюдаются признаки рецессии |
| Отсутствие оборотных средств |
|||||
| Кризис производства (перепроизводства) |
Падение производства, а для компаний-экспортеров проявился в снижении стоимости товара |
Охватил почти всю Россию |
Затронул только предприятия, работающие в зоне «алый океан». Так, в ноябре 2008 г. спад охватил все сектора экономики – не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт, инвестиции, внутреннюю и внешнюю торговлю. |
Сокращение промышленного производства продолжается уже 5 месяцев, инвестиций – 6 месяцев, продукции транспорта – 8 месяцев (на начало 2009 г.) |
Сокращение реального выпуска за последние 3 месяца 2008 г. составляет 3,2 %. При сохранении среднегодовых темпов спада, наблюдавшихся в сентябре-ноябре 2008г., это означает сокращение выпуска в расчете на год на 17,5%. Лидером по темпам спада среди крупнейших секторов экономики является экспорт. Его сокращение за последние 3 месяца 2008 г. составило 8,9 % (41,5 % в годовом измерении) |
| Снижение потребления товаров |
Охватил отдельные слои населения (в основном средний класс) |
||||
| Кризис управления |
Низкая эффективность управления |
Охватил почти всю Россию |
Почти все российские компании |
Непродолжителен, особенно при условии угрозы банкротства |
Пока еще стадия депрессии у отдельных предприятий, но уже наметился обратный процесс – оживление |
| «Усталость металла» у владельцев/управленцев |
Руководители в организациях, которые основали свой бизнес 15-20 лет назад |
||||
| Кризис человеческих ресурсов |
Низкая производительность труда по сравнению с 1990-ми гг. |
Снижение производительности труда произошло на всей территории РФ |
Период экономического благополучия затронул все слои трудоспособного населения и привел к падению производительности труда |
Велика зависимость от кризиса управления, она протекает в одном временном промежутке |
Обратная сторона сокращения персонала – рост производительности труда и снижение размера заработных плат |
| Экономически необоснованный размер заработных плат |
Характерен для крупных промышленных центров |
Охватил отдельные слои населения (в основном средний класс и высококвалифицированных рабочих) |
С началом финансового кризиса начался обратный этап – сокращение заработных плат |
||
Приложение 6
Основные направления реформирования предприятий.
Таблица 5
| Направлений реформирования |
Выгоды предприятия в результате реформирования |
| Передача независимому регистратору ведения реестра акционеров (для АО) |
Повышение инвестиционной привлекательности за счет уменьшения риска недобросовестных действий руководства (реализация прав акционеров в управлении деятельность АО в соответствии со степенью их участия в его капитале) |
| Пересмотр устава предприятия (для хозяйственных обществ) и уточнение взаимодействия с руководителем |
Ограничение возможности злоупотреблений и недобросовестных действий руководителей, усиление их ответственности перед участниками (учредителями) и заинтересованности в результатах деятельности предприятия и повышение качества управленческих решений |
| Реализация прав собственности на землю |
Повышение инвестиционной привлекательности предприятия за счет полноценной реализации прав собственности и весь имущественный комплекс, что обеспечивает правовую независимость и стабильность деятельности |
| Инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия |
Снижение непроизводительных затрат, оптимальное использование имущества предприятия |
| Рыночная оценка активов предприятия |
Реализация возможности увеличения уставного капитала предприятия, что обеспечивает повышение уровня минимальной гарантии возможных требований кредиторов и обретение за счет этого большей активности в отношении с контрагентами |
| Разработка конкретной программ по ликвидации задолженности по оплате труда |
Восстановление стимулирующей роли заработной платы и улучшение социально-психологического климата на предприятии – решающих факторов повышения производительности труда |
| Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием |
Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и оптимальных путей решения |
| Выработка стратегии развития предприятия |
Выявление среднесрочных и долгосрочных ориентиров развития предприятия, достижение которых обеспечит предприятию максимальный эффект от его экономической деятельности в перспективе |
| Подготовка и переподготовка кадров |
Соответствие квалификации персонала современным требованиям – ключевого фактора стабильности экономического положения предприятия и его долгосрочного процесса |
| Оформление паспорта предприятия |
Возможность всесторонней оценки потенциала предприятия всеми внешними существующими и потенциальными партнерами, прежде всего – инвесторами, что обеспечит стабильность хозяйственных связей и сокращение сроков получения заемных средств и кредитов |
21 Май
Здравствуйте! В этой статье мы расскажем об антикризисном управлении.
Сегодня вы узнаете:
В деятельности любого предприятия или частной компании может произойти ситуация, когда подведены итоги года, сдана отчетность, но результаты не радуют, а совсем наоборот. Есть просрочки по кредитам, поставщики больше не дают рассрочку для оплаты товара. Фактически налицо кризисная ситуация.
Даже если сейчас таких проблем в вашей компании нет, лишней информация точно не будет, поэтому обсудим сегодня, как не допустить кризисных явлений.
Для начала давайте определимся, что вообще понимается под этим термином.
Антикризисное управление – это комплекс процедур, которые проводятся с целью оздоровления деятельности компании и позволяют ей выйти из состояния кризиса.
В направлении профилактики:
Если же наличие кризисных явлений уже выявлено, задачи состоят в следующем:
Данные факторы можно условно разделить на 2 группы: те, что зависят от деятельности компании и те, что от ее деятельности не зависят (то есть внешние).
К тому, что на предприятии или в компании возникает кризис, приводят следующие ситуации:
В данном списке приведены основные факторы, наличие которых может спровоцировать кризисные явления на любом предприятии.
Если говорить о глобальных, внешних факторах, то можно назвать:
Управление любого типа подразумевает, что будет применяться целый комплекс различных методик. В антикризисном управлении все происходит так же.
Мы предлагаем рассмотреть несколько самых распространенных методов:
1. Определяем стратегию, в соответствии с которой компания будет развиваться.
Деятельность кризисного предприятия или компании нужно сначала проанализировать, для того, чтобы разработать правильную антикризисную стратегию.
В процессе разработки важно учесть все факторы, о которых мы говорили немного ранее. Только если будет использоваться такой подход, стратегия будет разработана правильно и ее действие станет эффективным.
Выстраивание стратегии состоит из нескольких шагов:
2. Сокращение уровня затрат.
Не секрет, что компания, которая находится в состоянии кризиса, испытывает трудности финансового характера. В такой ситуации применить такой метод является совершенно правильным шагом.
Затраты уменьшают несколькими способами: сводят к нулю расходы, которые к основной деятельности компании не относятся, оптимизируют расходы на сотрудников и так далее.
3. Внесение изменений в структуру компании.
Чаще всего применяется реорганизация. Благодаря такой методике положение фирмы стабилизируется.
4. Формирование отчетности.
Отчетность должна быть составлена так, чтобы она отражала реальное положение дел в организации. В противном случае она просто не имеет смысла.
Поэтому за основу отчета берется аналитика по движению денежных средств, а также анализ, насколько проблемная компания вообще .
5. Увеличение потока денежных средств.
Это шанс провести антикризисные мероприятия в полном объеме. Для этого нужно определиться, каким образом денежный поток может быть увеличен.
При выводе компании из кризиса обычно используются все эти методы в комплексе.
Чтобы кризисные явления не развивались и не усугублялись, нужно знать, что сделать, чтобы вывести компанию из тяжелой ситуации.
Шаг 1. Определяем эпицентр кризиса.
Начинать следует с того, чтобы определить, какой участок компании стал отправной точкой проблемы. Возможно ухудшилось качество продукции, сильно выросла , имеют место неоправданно высокие и так далее.
Когда мы точно определим, с чего все началось, можно будет разработать эффективную методику по выводу компании из тяжелой ситуации.
Шаг 2. Проводим работу с сотрудниками.
Это очень важная часть действий по выводу компании из кризиса.
В сложившейся ситуации должны проводиться следующие мероприятия:
Шаг 3. Снижаем уровень затрат.
Этот шаг должен выполняться в пределах разумного. Не нужно урезать затраты в ущерб качеству продукции, которую выпускает ваше предприятие.
Чаще всего затраты снижают за счет:
Проанализируйте все затраты самым тщательным образом, обязательно найдется что-то, что можно сократить до минимума.
Шаг 4. Стимулируем продажи.
Вариантов здесь много. Выбирайте из тех, что подходят к сфере деятельности вашей компании.
Если у вас торговое предприятие – проведите распродажу, если вы что-то производите, то предложите выгодные условия вашим потенциальным клиентам, выпустите скидочные карты и так далее.
Шаг 5. Оптимизируем финансовые потоки.
Для этого можно провести целый комплекс мероприятий:
Шаг 6. Реструктурируем долги перед кредиторами.
Это очень важная стадия антикризисных мероприятий. Реструктурировать свою задолженность можно применив рассрочку платежей, договориться о полном списании долгов, обменять долговые обязательства на ценные бумаги.
Управление персоналом в условиях кризиса выделяется в отдельный вид деятельности. Действительно, такие мероприятия можно назвать целой наукой.
Важнейшая цель этих мероприятий состоит в том, чтобы сохранить предприятие жизнеспособным и при этом не растерять квалифицированный персонал.
Мероприятия по антикризисному управлению персоналом решают следующие проблемы:
Важнейшим момент, который является гарантией эффективного управления персоналом – это верно выбранная кадровая политика.
Антикризисная кадровая политика делится на несколько основных типов:
Самые распространенные методики рассмотрим сейчас.
1. Принудительные организационные изменения.
Дорогостоящее и нежелательное мероприятие. Его использование обосновано только тогда, когда у вас острый дефицит времени. Его суть состоит в глобальном сокращении рабочих мест.
2. Адаптивные изменения.
Конфликты в коллективе разрешают используя компромиссы, сделки и прочее. Такую методику применяют, когда сторонники изменений не являются руководителями, но хотят внедрить что-то новое.
3. Кризисная методика.
Если руководитель понимает, что кризиса не избежать, он предпринимает следующие шаги:
4. Управление сопротивлением.
В условиях кризиса сопротивление персонала меняется на поддержку руководства. Ваша задача в этой ситуации не бороться с людьми, а не допустить паники.
Для того чтобы выявить кадры, которые оказывают большое сопротивление реализации антикризисной программы, а следовательно, могут создать напряженность в коллективе, используют следующие методики:
В итоге получается следующее: сотрудники должны видеть, что руководство держит ситуацию под контролем и не допустит негативных последствий.
Для этого существует несколько приемов:
Кризисная ситуация может возникнуть на любой стадии деятельности компании. В финансовом плане они выражаются в том, что растет , возникают просрочки по налоговым платежам. Все эти ситуации являются предвестниками последующей нетрудоспособности.
Принципы антикризисного финансового управления:
1. Повышенная готовность к нарушениям финансового равновесия компании.
Финансовая ситуация в организации очень изменчива. Она реагирует не только на воздействие внешних, но и внутренних факторов. Финансовые менеджеры должны быть готовы к таким изменениям, которые могут произойти в любой момент.
2. Диагностика кризисных явлений на раннем этапе.
Это позволяет вовремя подключить все возможности к их нейтрализации.
3. Оперативное реагирование на кризисные явления.
Любое кризисное явление может не только расширяться, но и порождать другие. Поэтому чем раньше подключится антикризисный механизм, тем вероятнее, что финансовое равновесие восстановится.
4. Подключение эффективных форм санации компании.
Если финансовое состояние организации не позволяет пресечь кризисные явления за счет внутренних резервов, нужно использовать внешнюю помощь, которая проявляется в форме санации. Она может быть проведена до компании, так и в процессе него.
5. Реакция организации в соответствии со степенью реальной угрозы.
Механизмы по нейтрализации кризисных явлений должны быть соразмерны уровню их реальной угрозы. В противном случае вы или не получите нужного эффекта либо, наоборот, понесете слишком серьезные затраты.
Для восстановления финансовой стабильности предприятия, вы должны выполнить следующие шаги:
1. Восстановить платежеспособность.
Это самая неотложная задача по стабилизации компании. По всем долговым обязательствам вносятся платежи, что помогает избежать процедуры банкротства. В такой ситуации отсекают все лишнее: сокращают текущие потребности, сокращают расходы на командировки и так далее.
2. Восстановить финансовую устойчивость.
Это вполне можно сделать за короткий период, если предпринять ряд таких мер, как:
3. Обеспечиваем финансовую стабильность на длительное время.
Для этого поступаем следующим образом:
Если финансовая устойчивость предприятия будет обеспечена на длительное время, это позволит сократить привлечение кредитных средств.
Всегда эффективнее предотвратить проблемы, чем потом их решать. Это простая истина и знают ее все, только не все ей следуют.
Актуальна она и в случае с кризисом на предприятии. Поэтому мы дадим несколько рекомендаций по профилактике возникновения кризисных явлений.
1. Занимайтесь диагностикой кризисных явлений.
Обращайте внимание не только на правильность ведения отчетности, но и осуществляйте ее анализ. Если делать это периодически и внимательно, можно увидеть признаки кризисной ситуации до того, как проблему уже нужно будет исправлять. Вы сможете принять нужные меры сразу, а не ждать, пока грянет гром.
2. Обращайтесь к антикризисному управляющему.
Если ситуация уже серьезная, не пытайтесь сами ее исправить. Не факт, что сможете исправить, а вот хуже сделаете однозначно. Заручитесь помощью специалиста, который проанализирует ситуацию, разработает план действий, оптимизирует ваши расходы. Это позволит избежать крупных потерь.
3. Запускайте антикризисный механизм вовремя.
Если симптомы только проявились, не затягивайте с ответными мерами. Не доводите дело до катастрофического положения. Многие негативные процессы можно нейтрализовать, если делать это вовремя.
Рассмотрим в качестве примера ситуацию, которая возникла несколько лет назад в крупной сети бытовой техники. Речь пойдет о компании «Эльдорадо».
Долговые обязательства компании превысили 15 млрд. рублей. Репутация организации сильно пошатнулась, крупные поставщики разорвали контракты, а банковские организации стали требовать срочного возврата всех кредитов.
Крупных финансовых потерь удалось избежать, так как международная инвестиционная группа выдала заем на очень крупную сумму. Затем контрольный пакет акций у прежнего собственника был выкуплен, а новый владелец стал проводить комплекс антикризисных мер.
Например, сильно сократились расходы на персонал. В частности, заработную плату сократили до минимальной, систему премирования ликвидировали полностью, управленческое звено урезали вдвое. Меры, безусловно, жесткие, но они дали свой результат, компания потеряла всего 1% от продаж.
Но были допущены и существенные ошибки: большое количество опытных сотрудников просто отказалось работать в новых условиях, были потеряны действительно квалифицированные специалисты. Как следствие, появилось много серьезных конкурентов.
Из этого можно сделать вывод, что режим жесткой экономии на сотрудниках провоцирует совершенно нежелательные явления. Все-таки подход должен быть более гибким.
Управление предприятием в кризисной ситуации – сложная процедура. Насколько эффективно все пройдет, во многом зависит от специалистов, разрабатывающих и внедряющих необходимые процессы.
Предлагаем вашему вниманию небольшой обзор компаний, которые предлагают услуги на высоком профессиональном уровне:
БизнесХелпер.
Компания осуществляет деятельность во всех регионах страны, занимается управленческим консалтингом. Проводит глубокую диагностику компании и учитывает все специфические особенности конкретной организации.
Навигатор-Консалт.
Компания действует на рынке 14 лет. Все специалисты компании аттестованы, имеют соответствующие сертификаты. Своим клиентам компания предлагает аудиторские, консалтинговые и оценочные услуги.
RESTCONSALT.
Специализация этой компании – и .
Она предлагает следующий комплекс услуг:
Подведем итог. Благодаря грамотному антикризисному управлению можно успешно преодолеть сложную ситуацию на предприятии. Даже если денежных средств в вашей компании недостаточно, проблему можно решить.
И хотелось бы высказать пожелания нашим читателям: пусть тема, которую мы обсуждали сегодня не коснется , а информация, полученная из статьи, послужит просто теоретическим материалом.
