Тема 4 ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

4.1 Роль и значение планирования личной работы менеджера.

4.2 Особенности планирования личного труда менеджера.

4.3 Выбор приоритетных дел менеджера.

4.4 Делегирование полномочий в деятельности менеджера.

4.1 РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОЙ

РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

Руководитель является центральной фигурой аппарата управления, от результативности его труда зависит успешный труд системы управления и предприятия в целом. Руководитель действует на основании принципа единоначалия, наделенный широкими полномочиями и правами, но в то же время несет ответственность за результаты работы предприятия.

Функции руководителя многогранны: общее руководство деятельностью предприятия, координация действий подразделений и служб, робота с кадрами, определения целей и заданий деятельности, принятие решений, представительство предприятия в отношениях с другими организациями, контроль за действиями исполнителей и др. Выполнение отмеченных функций требует от руководителя высоких деловых и личных качеств.

Важным качеством менеджера является умение реагировать на изменения, которые происходят на предприятии и вне его, часто при условиях дефицита информации и времени. В связи с этим возникает опасность ошибочности решений.

Менеджеры действуют в условиях, когда они все время чувствуют давление владельцев, высших руководителей, подчиненных, потребителей, деловых партнеров и др. Как следствие, немало менеджеров испытывают стрессы, что негативно отражается на эффективности их труда.

Причиной неудовлетворительной работы многих руководителей, особенно начинающих, есть неумение распоряжаться временами. Такие менеджеры стремятся выполнить все задания самостоятельно, успеть на все совещания, принять всех посетителей, глубоко вникнуть во все вопросы деятельности предприятия. Они приезжают на работу первыми и едут из нее последними. При этом немало дел остаются невыполненными. В конечном итоге эффективность его труда минимальна, возникает ощущение неудовлетворения собой, подчиненными, неуверенность в собственных силах. Причиной этого является неумение планировать работу.

Для менеджера, который имеет недостаток времени на решения производственных, финансовых, социальных и других проблем, характерны:

Бесплановость в использовании рабочего времени и слабая проработка ключевых сфер деятельности;

Нервозность, поспешность и сумбурность в действиях;

Нетерпеливость в принятии решений и в отношениях с равными по рангу и с подчиненными;

Недостаточный уровень разделения управленческого труда в подразделениях и низкая степень делегирования функций и ответственности подчиненным;

Отсутствие порядка на рабочем месте;

Избыточность и бессистемность работы с документами и поступающей корреспонденцией;

Использование принципа "что не успел на работе - доделаю дома".

Отечественные исследования, в ходе которых определялись основные причины перегрузки руководителей высшего и среднего уровней и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):

Недостаточная квалификация управленческого персонала - 66 %;

Неустроенность информации - 50 %;

Низкий уровень механизации труда в управлении - 50 %;

Неорганизованность производственных процессов -- 32 %;

Нечеткое деление прав и обязанностей - ЗО %;

Большое количество совещаний -28%.

Анализ использования рабочего времени отечественными руководителями свидетельствует о следующем: длительность рабочего времени превышает норму на 3 часа, а полезная занятость при этом составляет всего 5-6 часов; заместители директора будут "перерабатывать" по 2-3 часа, а полезная занятость соответственно составляет 5 и 6 часов. Руководители подразделений используют время примерно так же, как и главные специалисты. Когда идет речь о полезной занятости, то имеется в виду перечень работ, видов деятельности, принятия решений и т.п., что входят в компетенцию только этих руководителей.

Время - один из ресурсов, который не возобновляется. Нехватка времени на выполнение поставленных заданий приводит к искусственному удлинению рабочего дня, нерационального его использования. Нехватка времени - это результат отсутствия четкости, плановости и организованности работы руководителей. Установлено, что непредвиденный трехминутный телефонный разговор нередко приводит к потере 15-20 минут, необходимых для того, чтобы опять сосредоточиться и возобновить начальную работоспособность.

Умение расчетливо и рационально использовать рабочее время, постоянно совершенствовать процесс его планирования - признак организованного руководителя. Под планированием рабочего времени достаточно часто понимают простой перечень текущих дел на следующий день. Считаясь лишь с перечнем работ и не зная их длительности, на практике, в лучшем случае, ограничиваются попыткой оценить объем будущей занятости без анализа бюджета времени. Но учет расходов рабочего времени из всех видов работ дает возможность получить полную картину загрузки.

Проблема эффективного использования рабочего времени и его планирования актуальна для руководителей любого уровня.

Для руководителей высшего организационного уровня - председатель совета, президента, вице-президента корпорации присущие очень напряжен ритм и огромный объем работы, которые предопределяются особенностью заданий, изменениями во внешней и внутренней средах организации. Руководитель такого уровня не может быть уверен в верности принятого решения, поскольку организация продолжает действовать, а внешняя и внутренняя среда продолжает изменяться, то есть постоянно существует риск допустить ошибку. Проведенные исследования показали, что рабочая неделя руководителей высшего звена управления длится 60-80 часов на неделю и тратится на:

Запланированы заседание, встречи - 50 %.

Не запланированные встречи - 10 %.

Работа с документами - 22 %.

Поездки, обзоры - 3 %.

Разговоры по телефону - 6 %.

Руководители среднего звена, которые отвечают за текущую работу организации, являются буфером между руководителями высшего и низшего звеньев. Они готовят информацию, на которой базируются решения руководителей высшего звена, и отдают распоряжение и конкурентные задания линейным руководителям и специалистам.

Некоторые исследования свидетельствуют, что руководители среднего уровня тратят около 89 % времени на общение со своими подчиненными и сотрудниками. Существует и другая мысль, согласно с которой руководитель среднего уровня только до 34 % своего рабочего времени остается наедине.

Характеризуя работу руководителей низшего звена, необходимо отметить, что их работа является напряженной и наполненная частыми перерывами, переходами от решения одной задачи к другой. Средняя длительность выполнения одного задания составляет около 48 секунд.

Срок выполнения решений также короток. Они почти всегда реализуются менее чем через две недели.

В США опросили свыше тысячи руководителей высшего и среднего звена. Результат оказался таким: из каждой сотни руководителей только одному хватает рабочего времени для решения всех вопросов; десяти нужно времени на 10 % больше, сорока - 25 % времени дополнительно, а другим не хватает 50 % времени.

Эффективность использования времени не значит, что рабочий день предварительно расписывается до последней минуты. Такая эффективность с точки зрения гибкой и мобильной работы была бы абсурдом. В то же время эффективность не означает и "выжимание пота". Напротив, эффективность связана с непрерывностью, которая допускает плановое начало в использовании времени и дает возможность отдохнуть после работы, собраться с силами для успешного продолжения деятельности.

Планировать личное рабочее время руководителя необходимо так же, как и все другие виды деятельности организации и ее ресурсы.

Планирование призвано обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса - времени. Чем лучше распределено (то есть спланировано) время, тем лучше оно может быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть рациональной организации личного труда руководителя означает подготовку к реализации целей и структуризации времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных заданий и результатов позволяет не только рационально использовать время, но и достичь успеха и быть уверенным в себе.

Аналогично тому, как организация планирует стратегию своей деятельности, каждый человек должен думать о будущем и не поддаваться ходу событий.

Главное преимущество планирования работы заключается в том, что оно приводит к значительной экономии времени в целом.

Существует оптимум затрат времени на планирование, после которого последующее увеличение времени на планирование становится неэффективным от общего планового периода (год, месяц, неделя, день). Такой оптимум должен составлять не больше 1 %.

Успешная деятельность организации возможна лишь при условии, что планирование в ней осуществляется целеустремленно. Однако руководство многих организаций через лишнюю самоуверенность не уделяет надлежащего внимания разработке плана и потому вынужденно прибегать к "волевому" управлению, которое приводит к авральному режиму работы и, в конечном счете, - к заниженному качеству результата. Цели таких руководителей, как правило, изменяются ежедневно, и их способ работы ярко демонстрирует, как не нужно реализовывать план.

Если есть уверенность, что задача хорошо изучена и достаточно простая для того, чтобы можно было ее решить без применения формальных методов планирования, то это обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на планировании и использовать его для организации и координации. Потому некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не прилагая значительных усилий на формальное планирование. Более того, именно лишь планирование и сам план не гарантируют успеха. Однако формальное планирование может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха организации.

Практическое значение планирования личной работы менеджера заключается в следующем:

1. Если комплекс работ решает конкретную задачу и направленный на конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают их достижение. Планирование определяет что, кого, когда, где, как, сколько и зачем нужно для достижения данной цели. Таким образом, оно является средством создания звена между постановкой цели и более полным планом ее реализации.

2. Планирование позволяет оценить практические возможности достижения целей. Оно является единственным средством формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей организации.

4. Планирование обнаруживает и устанавливает зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий.

5. Планирование обеспечивает основы для оценки расходов и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

6. Планирование является основой для контроля. Чтобы контроль был эффективным, его стоит тесно связать с планированием. Такое согласование является очень важным для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод его осуществления - это составление графиков, расписаний и бюджета.

7. Планирование помогает определить нужные рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей в пределах организации.

8. Планирование позволяет предусмотреть обстоятельства, которые стоит учитывать при достижении целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений.

Выделяют следующие составляющие планирования.

Первой составляющей планирования является увеличение масштаба задач, их комплексности. Каждая выполненная работа привносит свою частицу в решение задачи, а решение каждой задачи - в достижение целей организации, В плане концентрируются все принятые решения относительно достижения этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на такие вопросы:

Что должно быть сделано?

Когда это будет сделано?

Кто это будет делать?

Где это будет сделано?

Что для этого необходимо? и др.

Комплексность порождает необходимость в специализации, а поскольку каждый специалист "разговаривает на своем языке", отвечает за свой участок жизнедеятельности организации, имеет свою точку зрения, то специализация может привести к нарушению согласованных действий. Потому необходимо объединить мнения всех специалистов, чтобы скоординировать их действия на достижение целей организации.

Вторая составляющая планирования - это растущее значение времени. Если предприятие собирается наладить выпуск какой-то продукции раньше конкурентов, то оно должно вложиться в соответствующие сроки, которые предусматриваются в планах.

Третьей составляющей планирования является ограниченность ресурсов. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и, чтобы ресурсами можно было маневрировать.

Четвертая составляющая. Важную роль играют расходы, капитальные вложения и их рентабельность. Проект является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Поэтому необходимо предусмотреть все пути как можно более ранней прибыли. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость сурового соблюдения плана.

Пятая составляющая. В результате осложнения хозяйственных задач, расходов производства в результате роста цен и непредсказуемости экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей организации. Потому условием финансирования плана реализации целей организации является не просто план, а план, который может быть реализован.

Шестая составляющая. На процесс реализации плана, а следовательно и на достижение целей организации, влияют разнообразные составляющие. На этот случай необходимо предварительно предотвратить нежелательные последствия изменившейся ситуации. Такое планирование используется для принятия решений в любой непредвиденной ситуации. Стоит особенно подчеркнуть, что изменение плана и анализ последствий таких изменений возможны только при условии существования самого плана. Потому, планируя реализацию целей организации, мы закладываем основу для контроля и управления.

Главная > Учебное пособие

РАЗДЕЛ 8. САМОМЕНЕДЖМЕНТ

8.1. Планирование работы менеджера

Самоменеджмент , или организация личной работы руководителя, представляет собой целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике. Его цели – оптимальное использование времени и своих возможностей, сознательное управление течением жизни и преодоление внешних обстоятельств.

Рис. 30. Кольцо «самоменеджмента»

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции. Это процесс можно представить как кольцо самоменеджмента, наглядно демонстрирующее связи между отдельными функциями. Во внешнем круге обозначено пять функций:

постановка целей; планирование; определение приоритетов по предстоящим делам; составление распорядка дня и организация трудового процесса; самоконтроль и корректировка целей.

Во внутреннем круге самоменджмента расположена объединяющая функция – работа с информацией. Первая функция – постановка целей. Каждый менеджер должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности в том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формирует конечный результат. Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз:

Определение целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

долгосрочных жизненных целей (личных и профессиональных); среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет); краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).

Определение личных ресурсов для достижения целей, для чего необходимо: определить личный потенциал, возможности; перечислить свои слабые стороны, составить перечень неудач и отметить, в результате каких причин они произошли. Подумать, как избавиться от этих недостатков; выделить 2–3 важнейших достоинства и недостатка. Проведение анализ «цель-средство», в ходе которого необходимые для достижения целей ресурсы (личные, финансовые, временные) сравниваются с реальной ситуацией. Для этого нужно обратиться к составленной «инвентарной описи» целей и выбрать 3–4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего ещё нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей. Формулирование конкретных целей (обязательно должны быть указаны сроки и желаемые результаты).

Следующая функция самоменеджмента – планирование личного времени менеджера. Рекомендуется примерно 1% планового периода расходовать на планирование. Существуют следующие правила планирования:

охватить планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на решение непредвиденных проблем и 20% – на творческую деятельность, в том числе на повышение квалификации; тщательно документировать расход времени, чтобы иметь о нём чёткое представление; всегда доводить до конца начатое дело; планировать только такой объём задач, с которым можно реально справиться; обеспечить гибкость планов; фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результат; установить точные сроки и временные нормы для выполнения дел; отличить важное от срочного и избегать тирании срочных дел; постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел; планировать использование личного времени; резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач и короткие – для мелких вопросов; следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени; стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант; согласовывать свои планы с коллегами.

Планы составляются на год, полгода, месяц, последний план составляется дневной план, который ставится на основе недельного плана. В нём устанавливается, какие дела должны быть выполнены в течение дня, причем к ранее запланированным прибавляются непродуманные. Далее следует реализация менеджером разработанных планов. Рациональная организация труда руководителя предполагает определение приоритетов в выполнении дел. При этом следует учитывать принцип, который сформулировал итальянский экономист В. Парето (1848 – 1923). Все дела менеджера можно разделить на три группы:

важнейшие дела (категория А) составляют 15% от общего числа дел, а их значимость составляет 65% (около 3 часов); менее важные дела (категория В) – около 20% от их общего числа, их значимость составляет 20% (около 1 часа); несущественные дела (категория С) – 65% , значимость 15% от обще6й значимости дел (около 45 мин.).

Надо оценить задачи категории В и С, с точки зрения возможности их делегировать. Важное значение для результативности управленческой деятельности имеет рациональная с точки зрения расхода времени организация трудового процесса менеджера. Это требует условного деления его рабочего дня на 3 части. Следует учитывать, что работоспособность человека подвержена определённым колебаниям.

к фазам высшей активности примыкают двухчасовые паузы, во время которых организм человека работает в «щадящем» режиме; пик работоспособности приходится на первую половину дня, и поэтому задачи категории А следует выполнять в начале дня; после обеда, когда наступает спад продуктивности, нужно использовать этот период для социальных контактов и рутинной деятельности (задачи категории С), после чего следует приступить к задачам категории В.

Следует учитывать индивидуальную работоспособность. Рекомендуется также в соответствии с колебаниями работоспособности чередовать напряженную, ответственную деятельность с менее важной и ненапряженной. Следует знать и недельные биоритмы: первые дни недели – период врабатываемости; середина недели – период наивысшей производительности; последние дни недели – период снижения работоспособности. Последней функцией самоменеджмента является самоконтроль , благодаря которому определяется, были им выполнены запланированные дела, и вносятся в планы необходимые коррективы. Для осуществления контроля рекомендуется регулярно проверять свои планы и организацию труда. Самоконтроль включает в себя анализ затрат времени и рассматривается как средство развития личности и продуктивной работы. Виктор Гюго сказал: «Тот, кто каждое утро планирует свои дела на предстоящий день, и следует намеченному плану, имеет путеводную нить, которая проведет его по лабиринту запутанной и загруженной работой жизни». Самоконтроль планирование и системный подход к использованию времени – вот секрет успеха в делах. Составьте список поглотителей времени. Проанализируйте и сделайте выводы. Какие можно убрать, что объединить? Вот несколько рекомендаций самоменеджмента:

В конце дня заполните пять наиболее важных дел на завтра. Пронумеруйте их по степени важности. Не переживайте, если не выполнили все пять. Завтра начинайте с завершения невыполненных дел, даже если они очень трудные и неприятные. Хорошее состояние здоровья необходимо для прилива энергии, обновления и интереса к работе. Всего несколько минут физической нагрузки (ходьба, бег га месте, а также расслабление, переключение внимания, аутотренинг) могут поддержать вас в прекрасной физической форме. Отводите хотя бы 20 минут самосовершенствованию, через полгода вы будете поражены, насколько возрос уровень развития и интеллектуальный потенциал. Записывайте каждый день пять новых мыслей, которые придут вам в голову и если это вошло в привычку. Вы станете генератором идей. Планируйте. Каждый день заглядывайте в план самосовершенствования. Анализируйте и лучше записывайте изменения. Если вы ведёте дневник, то очень скоро увидите собственные изменения. Используйте своё подсознание. Пользуйтесь положительными утверждениями и вы обнаружите, что они станут вашей неотъемлемой частью. Создавайте свой имидж. Мысленно представьте себе образ того человека, которым хотите стать. Делайте это несколько раз в день, а затем поступайте так, как будто вы и есть тот человек. Скоро вы станете личностью, привлекающей к себе симпатии людей.

8.2.Рабочее место руководителя, его эргономические характеристики

Под рабочим местом работника управленческого труда понимается зона его трудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствами труда. Рациональный вариант планировки рабочего места предполагает размещение средств и предметов труда в пределах зон, наиболее удобных для выполнения трудовых процессов. Их принято называть рабочими зонами. Рабочая зона – пространство на стационарном рабочем месте в горизонтальной или вертикальной плоскостях, в пределах которых работник, не перемещаясь, может выполнять работу. Различают нормальную и максимальную зоны. Нормальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев правой и левой рук, согнутых в локтевом суставе при свободно опущенном плече. Такая зона занимает около 1000 мм по диаметру и 300 мм в глубину. Здесь располагаются наиболее часто используемые средства и предметы труда и выполняется основная работа. Максимальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев полностью вытянутой руки человека. В этой зоне (работник действует вытянутыми руками) располагаются средства труда, используемые реже. Взаимно перекрываемая при этом площадь (для 2 рук) определяется дугой около 1500 мм по фронту и 500 мм в глубину. Обычно габариты стола принимаются несколько большими, чем максимальная зона досягаемости. В вертикальной плоскости различают 5 зон:

нижняя неудобная зона (до 750 мм от пола); нижняя менее удобная (от 751 до 925 мм); удобная (от 925 до 1675 мм); верхняя менее удобная (от 1675 до 1925 мм); верхняя неудобная (от 1925 мм и выше).

При правильной рабочей позе значительно облегчается труд и повышается его продуктивность. Рациональной считается такая рабочая поза, при которой не возникает преждевременного утомления. Для этого необходимо, чтобы:

рабочая поза была свободной и удобной; рабочая поза обеспечивала прямую осанку (возможен наклон туловища только вперед и не более чем на 10–15 град.); сиденье стула было регулируемым по высоте, а для ног необходимо иметь подставку;

Рабочие кресла и стулья должны быть снабжены подъемно-поворотными механизмами, позволяющими устанавливать удобную высоту сиденья и позу в зависимости от роста. Правильная поза «сидя» должна быть такой, чтобы часть ноги сидящего от колена до бедра (именно на эту часть распределяется вес тела) был параллельна полу. Как правило, при работе за столом высотой 70 см удобную позу обеспечивает стул высотой 45–47,5 см. Когда необходим более высокий стул, его высоту регулируют с помощью подъемного винта. Рекомендуется, чтобы передняя часть сиденья стула приблизительно на 2,5 см была выше задней, глубина сиденья не должна превышать 38 см. Основное требование, предъявляемое к рациональной планировке рабочего места, – обеспечить экономию времени на поиск средств и предметов труда и сокращение физических усилий работника. Для этого необходимо соблюдать следующие правила:

на рабочей поверхности стола не должно быть ничего лишнего; каждый предмет и средство труда должны иметь свое место, поскольку беспорядочное расположение их вызывает лишние движения и затраты времени. В зарубежной практике используется закон «свободного стола»: на столе может находиться лишь одна работа с необходимым для нее документами и средствами труда, все остальное должно быть внутри стола; канцелярские принадлежности (карандаши, ручки, скрепки и т.п.) следует хранить в ящике стола со специальными разделителями; все средства коммуникационной техники (телефон, факс и пр.) надо располагать слева или на специальной подставке, чтобы можно было пользоваться ими левой рукой, оставляя правую свободной для работы; документы, с которыми работает руководитель, помещаются в зоне, обеспечивающей их обзор, для обработанных документов целесообразно иметь специальные лотки или отделения в ящике; документы и средства труда располагаются так, чтобы обеспечивалась наилучшая последовательность выполнения работы; движения руководителя должны быть оптимальными, то есть более короткими и экономными с позиций затрат, времени и сил.

8.3.Ортобиоз, слагаемые ортобиоза: релаксация, рекреация, катарсис

Ортобиотика – это наука, изучающая технологию самосбережения людьми здоровья и наполнения жизненным оптимизмом. Основоположником ортобиотики является И.И.Мечников, который создал науку по "Уходу за собственной персоной". Основы ортобиотики изложены английским мыслителем Джеком Леббоком в книге "Успех и радости жизни", где сказано, что истинная слава науки состоит не столько в обширности ее владений, плодородии почвы или красоте ее природы, сколько в высоте нравственного и умственного уровня народонаселения. Термин "ортобиотика" произошел от слова – "оптимизм", что в переводе с латинского означает "наилучший". Основы ортобиотики составляет ортобиоз – разумный образ жизни. Ортобиоз – это обеспечение развития человека ради достижения долгой, длительной и бодрой старости, приводящей в конечном периоде к образованию чувства насыщения жизнью и смиренного желания смерти. Ортобиоз, рассматривает понятие "здоровье" как единство трех составляющих:

физическое здоровье; психическое здоровье; нравственное здоровье.

Древнегреческий философ Симонид сказал: "Лучшее благо человека – это здоровье, а затем уже красота, честным путем приобретенное богатство и, наконец, возможность предаться радостям молодости в кругу друзей". Здоровье – такое состояние человека, когда он не болен, а поэтому им не утрачена способность полноценно выполнять многообразные жизненные функции. Здоровый человеческий организм обладает изумительной способностью извлекать новые резервы жизнедеятельности. Л.Н.Толстой в своей системе ортобиоза сформулировал 5 заповедей: 1. Не сердитесь и будьте в мире со всеми. 2. Не забавляйтесь похотью блудной. 3. Не клянитесь никому и ни в чем. 4. Не противьтесь злу, не судите, не судитесь. 5. Не делайте различия между народами и любите чужих, так же как своих. Ортобиотика включает в себя самые различные традиционные и нетрадиционные подходы к построению разумного образа жизни людей. Сегодня важнейшими постулатами ортобиотики являются:

бережное отношение со своим организмом; соблюдение индивидуального подбора условий для жизнедеятельности организма; постоянная, сознательная актуализация интереса к жизни и людям.

Гигиенические правила самосбережения. В структуре ортобиоза гигиена выступает в трех направлениях: 1. Гигиена труда предполагает:

соблюдение эргономических требований к организации своего рабочего времени; обеспечение нормальной экологической среды; соблюдение режима питания; чередование умственной и физической работы; обращение к профилактике радостью.

2. Гигиена общения:

соблюдение моральных норм общения и правил хорошего тона; терпимость к недостаткам; уважительное отношение к инакомыслию.

3. Личная гигиена. Она проявляется в неукоснительном соблюдении ряда мер по уходу за своим телом и душой. Формула выживаемости Суточное время жизнедеятельности человека должно быть разумно использовано в целях обеспечения его физического, психического и нравственного здоровья. Для каждого названного состояния здоровья определяются условия. В роли таковых выступают три группы: физического укрепления (рекреация), психического расслабления (релаксация), морального очищения и возвышения (катарсис). Итак, в качестве жизненно полезных составляющих выступают рекреация, релаксация и катарсис. Они представлены в ортобиозе в виде конкретных мероприятий. Их систематическое использование способствует поддержанию здоровья и повышению работоспособности, что помогает тем, кто обращается к таким мероприятиям, быть деятельными, оптими-стичными, воспринимающими человеческие радости и страдания. Коэффициент выживаемости представляется в виде дроби, в знаменателе которой время суток минус время сна, а в числителе – сумм времени, использованного на рекреацию, релаксацию и катарсис. При числовом определении коэффициента выживаемости физиологическая норма сна (шесть часов) была принята за постоянную величину во временном режиме образа жизни. Если вычесть из времени суток время сна, то получается, что на активную деятельность приходится 18 ч. Данное время состоит из трехкратного шестичасового цикла. Это подтверждает существование разового шестичасового цикла в функционировании нашего организма, то есть в течение каждого шестичасового цикла он нуждается в одноразовой (часовой) подстраховке (подпитке) в виде рекреации, релаксации и катарсиса! В течение каждого дня выделять не менее трех часов для мероприятий по рекреации, релаксации и катарсису Конкретное распределение времени по каждому компоненту ортобиоза должно осуществляться исходя из состояния здоровья, характера труда, экологии условий, в которых протекает жизнедеятельность работника. Важно разумно соотнести время покоя (сна) и время физической и духовной активности. Прежде всего, не нарушать физиоло-гическую норму сна. В состоянии сна мозг получает отдых, столь нужный для восстановления его жизнеспособности. Отклонение в продолжительности сна или недостаточная его глубина ведут к нарушению нервной системы, отрицательно влияют на состояние психики человека. Рекомендации по реализации компонентов личного ортобиоза. Рекреация. Это поддержание нашего тела в активном физическом состоянии. Двигательная активность – залог благополучия практически всех систем организма. У каждого из нас – 700 мышц, 300 суставов, 16 тыс.км нервов, 96 тыс.км. вен, артерий и капилляров. От работоспособности всех мышц зависит биологическая надежность организма в целом. Соблюдайте гарантийный минимум двигательной активности. Помните совет Аристотеля: мысль становится живее, когда тело разогрето прогулкой. Технология рекреации: ежедневно выделять время на физическую тренировку: в рабочие дни не менее 1 часа, а в выходные дни не менее двух. Рекомендуемые физические упражнения: 1. Утренняя гигиеническая гимнастика 2. Компенсационная гимнастика. 3. Ходьба (за день следует проходить 10 тыс. шагов или 7,5 км) 4. Танцы. 5. Снарядная и игровая гимнастика. 6. Дыхательная гимнастика. Релаксация – это снятие нервного напряжения, освобождение себя от назойливых мыслей, вызов положительных эмоций. Среди влияний, укорачивающих жизнь, преимущественное место занимают страх, печаль, уныние, тоска, малодушие, зависть, ненависть. Практическое значение релаксации – не прикрывать человека зонтиком от всего, что творится на белом свете, а научить управлять своими эмоциями, самовозбуждать свой дух. Для релаксации можно выбрать следующее: Группа № 1 – смехотерапия, танцы, светомузыка. Группа № 2 – психофизическая гимнастика, водные процедуры, массажи. Группа № 3 – аутотренинг, медитация, рефлексия. Речь идет об общедоступных вариантах использования самовнушения, саморасслабления, и переключения. Группа № 4 – сон. Ученые доказали: если человек спит головой на восток, его мучают кошмары, а на лице появляется нездоровая бледность. Если головой на запад – подскочит давление, повысится сахар в крови. Сон головой на юг – ухудшает пищеварение. Самый здоровый вариант: голова – на север. Группа № 5 – лекарственные травы и отвлекающие подручные средства, например, четки, вязание, вышивание, различные головоломки и т.д. Группа № 6 – технические средства, стационарные бытовые массажеры. Группа № 7 – использование методов медицинской парапсихологии. Они делятся на несколько видов: бесконтактный биоэнергетический массаж, экстрасенсорика и заговоры. Группа № 8 – антистрессовая самоналадка. Например, пение, комплементы. Катарсис – это система мер, укрепляющих нравственное здоровье. Катарсис, как нравственное очищение является способом поддержания душевного равновесия людей. В катарсисе огромное значение имеет овладение навыками нравственного самоконтроля. Приемами катарсиса являются самоободрение, общение с природой, погружение в звуки музыки, общение с животными, личное художественное исполнение и творчество. «Можно сделать вывод, что 9/10 нашего счастья зависит от здоровья» . (А. Шопенгауэр).

Контрольные вопросы

После установления целей начинают собственное планирование труда. Руководителю трудно или невозможно разработать конкретные планы на более или менее длительный период, так как под влиянием не предусмотренных ранее факторов их придется постоянно пересматривать. Поэтому на практике обычно ограничиваются разработкой плана работы на день, неделю, месяц. Причем последний часто не проделывают подробно, отмечая лишь неотложные и наиболее важных делави.

Организация труда менеджера предприятия тесно связана с организацией всех процессов управления в подчиненном ему аппарате и существенно влияет на успех управления в целом

Менеджер постоянно подвергается стихийному ходу событий, не управляет собственным временем, он теряет способность и возможность отличать главное от второстепенного, увидеть за конкретными ситуациями более фундаме ентальну проблему. Его решение приобретают характер оперативного погашения конфликтов. По сути, выполняя роль генерального диспетчера, такой менеджер не выполняет своих первоочередных обязанностейів.

Остаются нерешенными перспективные проблемы, а это в свою очередь порождает много новых проблем. Нередко бывает и так, что менеджеры большое значение придают проблемам и перспективным вопросам. Но свою работу они организуют так нерационально, не имеющих возможности бывать на управляемых объект объектах, лично встречаться с руководителями подразделений и другими работниками, им не хватает времени для повышения собственной квалификации. Поэтому перспективные задачи, которыми они заняты, решаются не лучшим чиноном.

Иногда менеджеры из-за нехватки времени, что является следствием плохой организации труда, рабочий день менеджера длится 10, 12 и даже 13 часов. Наконец, не остается времени на самообразование, семью, отдых, спорт т и другое. Следует иметь в виду и то, что организация собственного труда - это забота самого менеджерра.

Неупорядоченность рабочего дня, постоянная занятость, непрерывная штурмовщина по делам, которые требуют вдумчивого, планомерного решения, создают в самом аппарате управления такой стиль работы, яки й приводит к нерациональному использованию времени во всех подразделения.

Чтобы правильно спланировать распределение времени между различными видами деятельности, необходимо прежде всего его классифицировать по определенным признакам

o по характеру побудительных причин (личная инициатива, инициатива подчиненных, указания сверху, инициатива общественных организаций);

o за периодом, охватываемым руководящей деятельностью (вопрос перспективные, текущие и др.);

o по формам деятельности (индивидуальная работа , собрания, совещания, прием посетителей , телефонные разговоры, посещение рабочих мест и др.)

Планирование должно быть как долгосрочным (год, квартал, месяц), так и оперативным (неделя, один день). Начинать нужно с долгосрочного плана. Для этого необходимо составить перечень наиболее важных работ года, квартала, месяца, а затем установить сроки их начала и окончания. К работам относятся, такие, которые повторяются из года в год. Например, годовой отчет, собрание трудового коллектива по итогам года и др.. Существует практика составления рабочих графиков на один день, неделю, реже - декаду или месяц. Эти графики дисциплинируют не только труд самого менеджера, но и подчиненного ему коллективективу.

Менеджер, который планирует свою работу, должен учитывать время, необходимое для повышения деловой квалификации, уровня политических и экономических знаний, выполнения общественных поручений и прием работников во дприемства из служебных и личных вопросов.

План должен четко определять время на работу с документами, прием посетителей, пребывания в структурных подразделениях, участие в собрании акционеров и трудового коллектива, проведение совещаний с подчиненными и т.д.. Р. Разработка такого плана создает нормальный ритм работы аппарата управления, обеспечивает очередность выполнения задач, дает возможность выделить время для творческой работы, инновационной деятельности, повышение апреля алификации. Здесь менеджер компетентно и заблаговременно может заниматься постановкой и решением стратегических вопросов, продуктивно работатьти.

Процесс разработки плана личной работы менеджера предлагается осуществлять по схеме, приведенной на рис 41

. Первый этап: менеджер составляет список дел, которые необходимо выполнить в течение планового периода. Это могут быть задачи по перспективному перечня дел, не выполненных в прошлом периоде, другие дела, задачи, период методических возникают. Перечень работ следует составлять в письменной форме. Например, в перечне дел на день отражают следующие вопросы: проведение совещаний, приемов, работа с документацией, поездки, контроль, теле сти переговоры и т.д.. На этой стадии достаточно лишь приближенного ранжирование задач, т.е. распределения их по степени важности или срочностиості.

. Второй этап: после составления перечня работ на плановый период необходимо определить затраты времени, необходимого для выполнения каждого вида работы. Безусловно, это сложная задача, поскольку руководителю трудно заранее п предсказать, сколько времени требует та или иная работа. Здесь многое зависит от сложности и необычности решаемых задач, опыта и профессионализма самого руководителя, квалификации управленческого пе рсоналу и других факторов. Вместе с тем, продолжительность некоторых управленческих действий можно оценивать достаточно точно. Например, руководители заранее регламентирующие продолжительность приема посетителей по личным вопросам ь, совещаний тощтощо.

Рис 41. Схема процесса планирования личного труда менеджера

итоге, оценка затрат времени будет приблизительной, что потребует корректировки их в ходе реализации задач. Вместе с тем, установление продолжительности работ дисциплинирует руководителя, заставляет его укладываться в уста овлени сроки. Не зря говорят, что работа отнимает столько времени, сколько его на нее выделено.

. Третий этап: так как невозможно предсказать, какие задачи нужно будет выполнить в течение планового периода, следует зарезервировать время для непредвиденных дел

. Рабочее время руководителя делится на три части:

o запланированные дела - 60%. Исходя из 8-часового рабочего дня, запланированная активность не должна превышать 5-6 часов;

o резерв времени на непредвиденные работы - 20%;

o резерв времени на творческую деятельность руководителя - 20%

Таким образом, соотношение между плановым временем и резервом должен составлять 60:40

. Четвертый этап: необходимо определить фонд рабочего времени планового периода. При этом следует исходить из 5-6 часов в день. Таким образом, в недельном плане по пятидневный неделю общий фонд рабочего времени составит 40 часов, а для решения плановых задач - не более 3 30.

. Пятый этап: прежде чем окончательно установить план собственной работы, необходимо осуществить контроль путем сопоставления рассчитанных на втором этапе затрат времени на выполнение плановых работ по фондом рабочего времени. Если н необходимые затраты времени превышают фонд планового периода, необходимо пересмотреть перечень плановых работ. Менеджеру следует проранжировать плановые работы с точки зрения важности и неотложности их и изъять и второстепенные действия. Так, не очень срочные дела можно перенести на следующий период. Следует также делегировать часть работ подчиненныхглим.

. Шестой этап: менеджер составляет план своей работы к выполнению. Для удобства их рекомендуется разрабатывать с помощью дневников времени, в которых отражают задачи, необходимые действия, номера телефонов, адреса и другую в информациию.

. Седьмой этап: корректировки плана, при необходимости - внесение изменений и дополнений. Благодаря установленному резерва времени менеджер имеет возможность в течение планового периода адекватно реагировать на возможные осложнения в процессе реа ализации тех или иных задач, решать непредвиденные дела, заниматься творческой работоспособностию.

Если у менеджера нет личного плана работы, то в коллективе возникает нервное напряжение, приводят к некачественному решения задач, снижение результативности управленческого труда

Некоторые работы предусмотреть в плане невозможно. Для этого необходимо проектировать резерв времени на их выполнение, а если его будет недостаточно, то уменьшать затраты времени на запланированные работы, переносить на др. нший время или поручать их выполнение ответственному работнику аппарата управленияя.

Планирование личной работы следует рассматривать не только как составление ее плана. Здесь важным является определение времени для ее проведения, сроков начала и окончания. При этом надо учитывать все будущие виды и работ, сравнивать необходимый для работы время с плановым фондом в общем бюджете рабочего времясу.

После составления плана необходимо проявить умение и настойчивость в его исполнении, обеспечить необходимый контроль за выполнением планов другими управленческими звеньями. Контроль выполнения плана личной й работы и задач исполнителями должно быть регулярным и последовательным. Это дисциплинирует самого менеджера, а также его подчиненных, способствует эффективному использованию рабочего времени, повышению качества управления ор циямєю.

Руководителю сложно или невозможно составлять конкретные планы на длительный период, поскольку под воздействием непредвиденных факторов их придется постоянно пересматривать. Поэтому на практике, как правило, ограничиваются я разработкой плана личной работы на день, неделю, месяц. Причем в плане на месяц часто, отмечают лишь неотложные и наиболее важных делви.

На практике планирования времени заключается в его распределении по видам работ. Обобщенный распределение времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего в руководства, периодичности выполнения отдельных работ. Следует иметь в виду, что с повышением уровня управленческой деятельности уменьшается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и збильшует ься - на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблеем.

В деятельности менеджеров различных предприятий много особенностей. Поэтому менеджер должен самостоятельно, в соответствии с особенностями работ, сгруппировать их по видам на основании тех или иных признаков. Это необходимо д для учета затрат времени по видам деятельности, анализа планирования собственной роботти.

Для планирования собственной работы недостаточно иметь перечень работ невозможно знать и их фактическую продолжительность, на основе которой можно установить сроки начала и окончания работ и взаимно повязкам связывать их. Для этого надо проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение рабочего дня. При этом лишь учет всех работ может дать полную картину нагрузки менеджера. Способы и формы учета зависят от его целей. Так, для совершенствования организации труда менеджера целесообразно проводить самофотографування как рабочего, так и свободного времени. Но сам учет ничего не стоит без систематического ана лезу. Именно данные анализа позволяют оценить уровень организации времени руководительівника.

Основным способом анализа является сравнение фактических затрат времени на каждый вид работ со средними затратами других руководителей того же уровня

Исследования показывают, что в общем объеме рабочего времени на личные отношения расходуется до 76% времени, в том числе:

o совещания, собрания, прием посетителей (беседы) - 23,5%;

o служебные поездки (деловые встречи) - 23,5%;

o контроль за работой объектов управления и посещение рабочих мест - 23,5%;

o телефонные разговоры - 6,5%

. Другие затраты времени менеджера составляют:

o на работу с документами - до 13,5%;

o подготовка и организация работы - 5%;

o личные нужды и отдых - 2%;

o потери рабочего времени - 3,5%

Планирование личного времени менеджера необходимо начинать с разработки определенного режима, который должен соблюдаться, уточняться и постепенно превращаться в постоянную норму

Рис 42. Рационализация затрат времени на планирование

Планирование собственной работы не требует от руководителя значительных затрат времени. Для составления плана достаточно потратить конце рабочего дня 15-20 минут. Зато преимущества планирования личного труда менедж. Жера намного превышать эти расходы частности, еще возможность возможность составить план на следующий день, четко представить задачи, упорядочить работу в течение дня, преодолеть забывчивость, сконцентрировать внимание на важнейших задачах, самодисциплинуе при выполнении задач, дает ощущение успеха в конце рабочего дня, повышает удовлетворенность и мотивацию и в целом способствует эффективности рабоаці.

Рис 43. Методы планирования личного труда менеджера

Средства планирования личной работы менеджера делятся на традиционные и компьютерные

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………..3

1. Планирование индивидуальной работы менеджера

1.1. Планирование целей и задач управленческой деятельности…………..5

1.2. Эффективное использование времени…………………………………..7

1.3. Планирование личной работы менеджера……………………………..10

1.4. Работа с документацией………………………………………………...12

1.5. Методы и средства накопления информации и контроля…………….13

1.6. Ответы на вопросы………………………………………………………14

1.7. Планирование командировок…………………………………………...15

1.8. Творческий подход к решению проблем………………………………16

1.9. Перегрузки в деятельности менеджера - влияние на производительность труда на предприятии…………………………...19

1.10. Организация рабочего места менеджера………………………………21

1.10.1. Благоприятный режим и условия труда

1.10.2. Культура управленческого труда

2. Диагностика умения планировать рабочий день на примере менеджера ООО «Птица»…………………………………………………………………………..26

3. Правовое обеспечение работы………………………………………………….31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………..32

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………………….34

ПРИЛОЖЕНИЕ……………………………………………………………….................35

ВВЕДЕНИЕ

Основной целью курсовой работы является углубление и расширение знаний в области менеджмента в целом, и в планировании индивидуальной работы в частности.

Сегодня совершенно очевидно, что не только настоящее, но и будущее творят менеджеры (руководители) – люди, управляющие трудовым коллективом в самых различных сферах деятельности и обеспечивающие решение всего комплекса стоящих перед ними задач (экономических, политических, экологических и т. д.), создающие условия для жизни сотрудников.

Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить. Он должен знать законы развития природы и общества, изучить технику и технологию производства, его экономику, организацию и планирование, а также основы управленческой психологии. Вместе с тем ему необходимы знания и в области права, социологии и информации. Управление – творческий процесс, и здесь важны не только знания, но и умение анализировать конкретные ситуации, сложившееся на данном участке производства и делать из их анализа правильные выводы.

Чтобы принять обоснованное решение, недостаточно обладать высокой профессиональной квалификацией. Многое зависит от индивидуальных способностей руководителя, его умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции.

Как менеджер планирует свою работу, рационально ли использует свое время на работе и вне ее, развивает ли творческие подходы к решению проблем, всегда ли имеет альтернативные решения, верно ли принимает управленческие решения? Эти и многие другие вопросы сходятся в одном ключевом слове «планирование». Именно от планирования индивидуальной работы менеджера зависят эффективность и результативность деятельности фирмы. Высокая личная организованность – один из важнейших факторов преуспевания. А организованность – это, прежде всего, железная дисциплина, четко сформулированные цели и конкретные стратегии их достижения.

В курсовой работе были использованы различные источники информации, но основным из них является учебник «Основы управленческой деятельности» Шипунова В. Г. И Кишкеля Е. Н. Эти авторы с глубоким профессионализмом, ясностью и предельно доходчиво рассказывает об организации индивидуальной работы менеджера.

Для написания исследовательской части курсовой работы были использованы методы: наблюдение, тестирование и беседа, непосредственно с руководителем на примере менеджеров ООО «Птица».

1 Планирование индивидуальной работы менеджера

1.1 Планирование целей и задач управленческой деятельности

Планирование индивидуальной работы – один из важнейших элементов работы руководителя.

Индивидуальный план работы менеджера должен быть тесно связан с комплексным планом данного конкретного участка (объекта) управления, отражающим цели, которые должны быть достигнуты, а также средства их достижения.

Ясность перспективы, задач и потребностей развития участка управления является основой высокой работоспособности коллективов структурных подразделений фирмы, их руководителей, руководящих работников, общественных организаций и всех членов коллектива.

После разработки системы представлений руководителя о комплексном развитии своего участка управления и определения целей и задач по развитию своего участка управления можно составить план по такой форме:

Каждому руководителю следует увязывать свои комплексные работы с соответствующими планами выше- и нижестоящего руководства. С этой целью необходимо утвердить планы работы нижестоящих руководителей, а затем представить на утверждение собственный план вышестоящему руководителю. В процессе руководства целесообразно постоянно согласовывать свои планы с другими руководителями, находящиеся на одном уровне (горизонтальном) управления. Это дает возможность точнее увязывать содержание и сроки комплексных планов. При разработке комплексных планов особое внимание следует обращать на возможность реализации поставленных в плане задач.

Таким образом, планирование целей и задач управленческой деятельности является самым главным элементом работы руководителя, так как с этого и начинается сам процесс планирования. Для этого нужно правильно сформулировать мероприятия и сроки их проведения. Ведь если хоть одно мероприятие не провести, то организация понесет после этого немалые убытки. Поэтому и ставятся цели, чтобы их реализовать.

1.2 Эффективность использования времени

Планы - это непременная часть деятельности любой организации. Однако эффективность деятельности менеджера зависит от того, умеет ли он планировать свою собственную деятельность. Ведь менеджер- это человек, на котором лежат определенные обязанности, и его собственная результативность следует отличать от результативности предприятия. Даже если речь идет о его директоре.

Практический опыт менеджеров позволил выработать целый ряд рекомендаций, которым необходимо следовать для более эффективной работы. Условно эти рекомендации можно разделить на три группы:

1) Правила начала дня

· Необходимо начинать день с позитивным настроением.

· Перед началом рабочего дня следует хорошо позавтракать, на работу следует отправляться без спешки.

· По возможности начинайте работу в одно и то же время.

· Начинайте рабочий день с проверки плана дня.

· Сначала стремитесь решить ключевые проблемы, менее важные задачи оставьте на потом.

· Начинайте работать сразу же, без раскачки.

· Согласовывайте план с секретарем.

2) Правила середины рабочего дня

· Избегайте действий, которые не были обдуманы и запланированы.

· Выполняйте небольшие однотипные задачи последовательно, друг за другом.

· Выделите среди рабочего дня небольшое время для отдыха, когда вам никто не будет мешать.

· Следите за тем, чтобы и ваши действия, и действия подчиненных укладывались в запланированные сроки.

· Промежутки между делами, а также время, связанное с ожиданием, следует заполнять другими делами.

· Старайтесь поддерживать один и тот же темп работы, не работайте «рывками».

· Стремитесь выделить время, когда интенсивность работы достигает своего пика: до этого момента работа должна развиваться по нарастающей, после этого момента активность должна убывать.

3) Правила конца рабочего дня

· Не оставляйте на завтра неоконченных дел; по крайней мере, старайтесь, чтобы таких дел было как можно меньше.

· Анализируйте, насколько эффективно вы работали в течение дня.

· В конце рабочего дня запланируйте, что вы будете делать завтра.

· Старайтесь уходить домой с хорошим настроением.

Наконец, дадим еще одну полезную рекомендацию. Определите, в какое время дня вы наиболее активны. Существует множество высказываний специалистов на этот счет, однако в них очень мало общего. А вызвано это тем, что цикл дневной активности у человека сугубо индивидуален, он зависит от привычек, особенностей организма и характера, а также от типа работы. Поэтому наиболее важные дела следует планировать на тот отрезок рабочего дня, когда вы обычно бываете максимально активны. На этот же период дня хорошо планировать и пик активности.

Основные причины невыполнения планов.

Любое планирование не имеет смысла, если не контролировать выполнение плана. Это так же справедливо для организаций, как и для отдельного человека. Поэтому необходимо особое внимание уделить контролю над тем, как вы выполняете поставленные перед собой задачи.

Контроль над выполнением планов предполагает оценку результатов и их сравнение с тем, что было запланировано.

Реальные и запланированные результаты нередко не совпадают. Для того чтобы избежать подобного в будущем, необходимо тщательно проанализировать причины того, что запланированное не совпадает с выполненным. Здесь есть три основных возможности:

1) планы были изначально нереализуемыми: вы поставили слишком высокую планку, которая была недостижима;

2) было приложено недостаточно усилий для реализации планов. Это ваша недоработка, а потому в будущем надо прилагать больше усилий;

3) планы не были реализованы из-за случайных обстоятельств, которые не зависят от вашей воли. Следовательно, вы были реалистичными в установлении целей и прилагали их достижению необходимые усилия. Единственное, в чем состоит ваша ошибка,- это то, что вы не выделили достаточно времени на решение непредвиденных проблем.

Очевидно, что каждая из этих возможностей позволяет сделать важные выводы, которые затем будут использованы при дальнейшем планировании. Помните, что много зависит от вашей честности с самим собой. Не сваливайте груз ответственности на других людей и обстоятельства, старайтесь быть хозяином своей жизни и нести ответственность за собственные поступки.

Иногда планы не реализуются по другим причинам. Перечислим их:

4) планы иногда не реализуются из-за того, что их слишком часто меняют. В конце концов, это приводит к путанице. Впрочем, не следует думать, что планы вообще не должны меняться. Иногда ситуация требует принятия интуитивных, моментальных решений, которые не были предусмотрены планом. Кроме того, время вносит свои коррективы в любой план, каким бы плодотворным и оригинальным он ни был. Другими словами, существует две крайности, которые необходимо избегать: с одной стороны, это слишком жесткое отношение к плану, с другой стороны, постоянные изменения, которые вообще сводят на нет саму идею плана;

5) проблемы с реализацией планов нередко возникают из-за того, что достижение целей требует выполнения слишком большого количества задач. В такой ситуации план рано или поздно превращается в нереализуемый. Поэтому при необходимости было бы целесообразно сесть и разобраться, в чем заключается причина такого положения. Обычно это просто неудачно поставленные цели или отклонение плана от генеральной, главной цели, в результате чего план превращается в совершенно неорганизованный перечень действий.

Такие ошибки также встречаются, однако реже, чем те, которые были указаны выше.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что правильно управлять временем должен уметь не только руководитель и менеджер, но и простой человек. Но при этом ты должен вести обязательный контроль над выполнением поставленных перед тобой задач.

1.3 Планирование личной работы менеджера

Как уже выяснили, планирование – это ключевое занятие менеджера. И поэтому не удивительно, что не только Шипунов рекомендует строить планы развития своей фирмы на годы, месяца, недели и дни.

Итак, после определения целей менеджер составляет для себя индивидуальную программу мероприятий для выполнения поставленных перед ним задач. Цель без программы осуществляться не может. Цель определяет на вопрос «что?», а программа мероприятий – «как?». Цель – это мысленная деятельность для достижения результата, а программа – практическое действие.

После определения мероприятий программы, нужно выяснить, сколько времени потребуется для их достижения. Срок выполнения необходимо определить с максимальной точностью. Индивидуальный план работы содержит задачи, которые должны быть решены лично менеджером, с указанием точных сроков их выполнения. Планировать свою работу следует так, чтобы обеспечить выполнение всех задач руководства. Планы индивидуальной работы менеджеров составляются аналогично комплексным планам руководящей работы на квартал, месяц, неделю. Кроме того, существует еще оперативный план на один день.

В индивидуальном плане работы следует предусматривать время, необходимое для проведения совещаний, обсуждения планов и задач, участия в комиссиях и т. д.; для личных бесед или совещания в более узком кругу; для приема посетителей; для участия в собраниях коллектива сотрудников и конференциях; для учебы, командировок; для руководимого подразделения; личное время.

Учитывая регулярно повторяющиеся работы (совещания, собрания, разбор почты), прием работников в строго определенные часы и дни недели, можно наладить такой ритм работы, который позволить сэкономить большое количество времени. При этом планировать свою работу менеджер может на более значительные отрезки времени (квартал, год) путем разработки «регламентов работы».

Вопросы, разрешение которых требует интенсивных затрат умственной энергии и глубокого анализа, следует заниматься в дообеденные часы. Наименее производительное время можно отвести для несложных и второстепенных вопросов.

Индивидуальный план работы должен быть реальным и не перегруженным. Необходимо запланировать соответствующий резерв времени для непредусмотренных, неожиданно возникающих работ (один час в день или полдня в неделю). Время проведения совещания, конференций, обсуждений должно быть минимальным и в то же время достаточным для обмена информацией. Это достигается путем тщательной организационной подготовки мероприятия. Причем, следует контролировать цель, а не мероприятия, необходимые для ее достижения. В результате контроля своего индивидуального плана менеджер выясняет, насколько удачным было планирование использования рабочего времени, и какие результаты были достигнуты. Практическая польза от системы индивидуального планирования и управления своей работой с помощью поставленных целей заключается в том, что руководитель лучше знает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Таким образом, планирование личной работы связано с составлением индивидуального плана работы, т. е нужно предусматривать время, необходимое для проведения совещаний, обсуждения планов и задач, участия в комиссиях, для учебы, командировок, личное время. Все это можно достигнуть путем тщательной организационной подготовки. Но для этого опять-таки нужны цели и задачи, чтобы достичь желаемых результатов.

1.4 Работа с документацией

Ни одна технологическая операция управления, связанная с информационными процессами, подготовкой и принятием решений, организаторской работой, не обходится без документирования, т.е. без подготовки, изготовления, оформления и хранения.

Документ – это носитель информации научно-технического, экономического, оперативно-производственного и административного характера. Документальная информация охватывает все стороны деятельности фирмы и от того, насколько хорошо спроектированы формы документов, организованы их движение и обработка, во многом зависит эффективность управленческого труда.

Для рациональной организации операций с документами необходима их строгая классификация. Все документы можно классифицировать так:

· Техническая документация

· Планово-учетная

· Оперативно-производственная

· Документация по личному составу

· Административная

Подготовка и оформление документов, их размножение, прием, справка, регистрация, контроль исполнения составляют содержание делопроизводства. Особое значение в совершенствовании системы делопроизводства приобретает рационализация технологического процесса. Рационализация документооборота заключается в совершенствовании его технологии за счет сокращения многоступенчатости маршрута документов, составления таких технологических карт прохождения документов, внедрение автоматизированных средств и систем документооборота.

Можно сдать вывод, что работа с документацией - это не простая работа и менеджер должен знать все особенности документооборота. Ведь если хоть одно слово напишешь не так или не поставишь подпись, печать, то может произойти все, что угодно: потеря клиента, лишение работы. Поэтому нужно быть осторожным при составлении и оформлении деловой корреспонденции. Для этого существуют шаблоны и бланки документов, которые облегчают и сокращают время работы.

1.5 Методы и средства накопления информации и контроля исполнения

Любой менеджер нуждается в рациональных и экономных средствах накопления и контроля информации. Таких средств к настоящему времени разработано много.

Однако многие руководители предпочитают для текущей работы использовать компьютеры, ноутбуки и прочую компьютерную технику. Более доступным средством является деловой блокнот, в котором имеются специальные разделы для ручной записи. Но можно вести записи и в тетрадях. Обычно эти тетради оснащаются по собственному желанию и потребностью. Порядок заполнения листа рабочей группы тетради для записи информации может быть индивидуальным. Робинс рекомендует максимально использовать сокращения, различные условные обозначения при ведении записей. Это намного облегчает работу, очень наглядно и компактно отображает ход ведения и исполнения приказов и распоряжений. Удобным средством контроля доведения распоряжений и приказов до многих исполнителей является журнал оперативного контроля. Он может содержать примерно такие графы: сроки доведения и исполнения, число срока доведения приказа или распоряжения, число доклада об исполнении, промежуточный контроль, исполнители. И здесь можно широко применять условные обозначения. К примеру, Δ – срок доведения, O – доклада, X – промежуточный контроль и т. д.

Психологи подтверждают, что даже самые одаренные личности больше забывают, чем запоминают, то, что касается рабочих материалов. В памяти остается лишь 20% того, что было сообщено. Поэтому, систематическое ведение записей очень важно для людей, имеющих широкий круг обязанностей. Как говорит Шейнов: «Блокнот с записями для делового человека – то же, что сеть для рыбака».

В результате рассуждения сделаем вывод, что любому менеджеру нужны экономичные средства накопления, контроля и хранения информации. Многие из них используют автоматизированные системы хранения информации, например компьютеры, ноутбуки, а также ведут журналы записей и деловые блокноты. Это намного облегчает работу, очень наглядно и компактно отображает ход ведения и исполнения приказов и распоряжений.

1.6 Ответы на вопросы

Наряду с живостью и оперативностью ответы на вопросы считаются одним из наиболее трудных способов общения с массами. Задача руководителя, отвечающего на вопросы, сложна, его ответы содержат элементы как диалогической речи с характерными для нее дефицитом времени и быстрой реакцией, так и монологической.

В обстановке демократизации и гласности изменился характер вопросов. Расширился диапазон понятия «острый вопрос». Это не только вопрос, связанный с недостатками в снабжении, торговле, обслуживании, организации. Сегодня «острый вопрос» - это вопрос-критика, вопрос-выступление, вопрос-предложение. И чем больше таких вопросов, тем больше возможностей у менеджера вести откровенный разговор, живую дискуссию с аудиторией.

При этом исключается позиция «конфликтов с аудиторией», «обороны» от острых вопросов с переходом на контратаку; не словесная баталия, а современный поиск решения с учетом поставленных вопросов.

Совершенно недопустимы раздражение, пренебрежительный тон, даже если выступающие явно пытаются «завести» аудиторию. Противопоказаны грубость и высокомерие, они вызывают только отрицательную реакцию. Единственно возможная тональность ответов на вопросы – доброжелательный разговор на равных. Не уместно вообще «давать отпор» и «ставить на место».

Итак, сделаем вывод, что менеджеру нужно уметь общаться со своими коллегами и клиентами, т. к. правильная постановка вопроса и ответа служит для сохранения долгих и благоприятных отношений. Не нужно применять грубость и высокомерие, чтобы не оказаться инициатором конфликтной ситуации.

1.7 Планирование командировок руководителя

По данным Шипунова исследования показывают, что руководитель затрачивает на командировки (деловые поездки) в среднем 12-20% своего рабочего времени. Это говорит о том, что командировки, необходимо тщательно планировать, повышать их эффективность. Правильная организация командировки обеспечивает своевременное прибытие на место назначения, гарантирует достаточный срок для решения служебных вопросов и исключает нерациональные затраты времени.

По возвращении из командировки руководитель просматривает поступившие материалы, интересуется информацией о том, кто посещал, звонил, как прошла командировка и готовит отчет, в который включены три раздела: обоснование необходимости командировки, последовательность решения вопросов и выводы и рекомендации.

Таким образом, служебная командировка входит в перечень обязанностей менеджера. Командировка назначается руководителем на определенный срок для выполнения служебного поручения вне места постоянной работы. Поэтому менеджер должен правильно преподнести руководителю все материалы и отчеты, которые он нашел и подготовил во время своего отсутствия.

1.8 Творческий подход к решению проблем

В мировой деловой среде, в которой перемены происходят чрезвычайно быстро и бурно, практически все организации испытывают огромный недостаток в творческих личностях.

Уникальность и разнообразие проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, требует от них умения подходить к решению проблем с творческой точкой зрения. Творчество – основа разума. Всем людям необходимо стремиться к расширению своих умственных способностей, а частности стараться открыть свой разум для новых идей. Однако, хотя способность повышать свой творческий потенциал обладает каждый человек, далеко не все стараются его в себе развить.

Для развития своих творческих качеств предлагается воспользоваться десятью рекомендациями:

1. Относитесь к себе как к творческой личности. Исследования показывают, что. Если человек считает, что он не в состоянии мыслить творчески, он никогда не сможет этого достичь. Вера в свою способность быть творческой личностью представляет собой первый шаг к формированию творческого подхода к работе.

2. Не игнорируйте интуицию. Каждый индивидуум имеет подсознательный разум, который функционирует правильно. Иногда ответ на сложный вопрос появляется в момент, когда вы его меньше всего ожидаете. Прислушивайтесь к своему «внутреннему голосу».

3. Старайтесь выйти из зоны комфортности. Каждый человек имеет свою зону комфортности, для которой характерна полная определенность и уверенность в завтрашнем дне. Однако творчество и внутренняя успокоенность, как правило, не совместимы. Чтобы стать творческой личностью, необходимо нарушить статус и сосредочиться на чем-то принципиально новом.

4. Четко определите, что хотите сделать. Прежде, чем приступить к решению проблемы, творческий человек должен определить, сколько времени ему потребуется, чтобы вникнуть в ее суть, мысленно объединить все известные ему факты, обобщить их и постараться выделить наиболее важные из них.

5. Ищите способы решения проблем. К решению проблем можно подходить разными способами: вы можете выделить какой-либо определенный период времени с тем, чтобы сосредоточиться именно на нем; можно разработать план решения проблемы; можно выделить подзадачи; найти вымышленную либо реалистичную аналогию. В вашем распоряжении огромное количество разных стратегий для решения проблем: вербальные, визуальные, ролевые, математические, интуитивные.

6. Ищите способ наилучшего решения проблемы. Это означает, что, решая ту или иную проблему, следует сознательно стараться находить оригинальные решения, не опасаясь показаться окружающим глупым и игнорируя некоторые культурные табу. Старайтесь всегда быть готов к восприятию неординарных и запутанных фактов, обдумывайте нетрадиционные способы использования предметов и элементов внешней среды. Отказывайтесь от обычных или привычных способов и постоянно стремитесь к объективности, стараясь столь же критически относиться к своим идеям, как к идеям окружающих.

7. Найдите несколько правильных ответов. Быть творческой личностью означает продолжать поиск других вариантов решений даже после того, как с вашей точки зрения, проблема уже решена. Следует всегда помнить, что, возможно, лучшее, более творческое решение, еще впереди.

8. Верьте, что разумное решение непременно будет найдено. Творческий человек верит не только в свои силы, но и в собственные идеи. Если в глубине души считаете, что не сможете найти решение, то так оно и будет.

9. Используйте метод «мозговой атаки». Творческий процесс не должен быть изолированным действием. Взаимный обмен идеями и вариантами решений создает эффект синергитизма.

10. Претворяйте творческие идеи в жизнь. Предложите творческую идею – это лишь часть процесса. После того как такие идеи возникают, их необходимо воплотить в жизнь. Если самые замечательные идеи будут храниться в вашем мозгу или в документе, который никто не будет читать, это, вряд ли в значительной мере способствует дальнейшему развитию ваших творческих способностей.

Итак, можно сделать вывод, что менеджеру просто необходим творческий подход к решению проблем. Нужно обладать широким кругозором, высоким интеллектом и способностями, чтобы решить даже очень сложные проблемы и принимать важные решения, придумывать новые идеи, которые необходимы для успешной деятельности организации. Нужно всегда помнить, что если в глубине души считаете, что сможете найти решение, то вы всегда его найдете.

1.9 Перегрузки в деятельности менеджера-влияние на производительность труда на предприятии.

Перегрузками в деятельности менеджера или сотрудников, по нашему мнению, называется неэффективно используемый трудовой потенциал: перенапряжение психофизиологических возможностей участия в общественно полезной деятельности, невозможность нормальных социальных контактов, отсутствие способности к генерации новых идей и методов, нерациональность поведения. Все это снижает производительность труда и увеличивает затраты рабочего времени менеджера.

Эффективная система управления основана на экономическом использовании всех видов ресурсов (в том числе резервов рабочего времени). Выделяются следующие положения:

Перегрузки вследствие ошибок менеджера;

Перегрузки вследствие организационных недостатков;

Перегрузки вследствие диспропорции между управленческими функциями и их влияние на потери времени менеджера. На основе лонгитюдного следования авторами предложены рекомендации по усилению авторитета, а, следовательно, управляемости предприятия.

Когда утомляемость менеджера накапливается, он не может поддерживать высокую работоспособность, в результате производительность труда на предприятии снижается, затраты рабочего времени растут. Резервы повышения производительности труда обнаруживаются в способностях руководителя предвидеть возможности развития не только собственного потенциала, но и всего когнитивного потенциала работников предприятия. У каждого работника имеются возможности творческого решения поставленных задач в срок. Непонимание этого самими руководителями и подчиненными является постоянным источником конфликтов в трудовом коллективе, а также результатов низкой производительности труда. В результате исследования менеджеров выявлены показатели потерь рабочего времени с точки зрения самих менеджеров. Были выделены виды перегрузок, приводящие к снижению производительности труда на предприятии, и определены три блока деятельности, направленные на исключение, как организационных ошибок, так и ошибок в деятельности менеджера:

1-й блок-деятельность, направленная на исключение организационных недостатков;

2-й блок-деятельность, направленная на исключение организационных недостатков в деятельности менеджера;

3-й блок- деятельность, направленная на исключение диспропорции между управленческими функциями.

Потери рабочего времени указывают на резервы повышения производительности труда менеджеров. Необходимо:

· анализировать фиксированные срывы выполнения плана;

· делегировать права и обязанности (необходимую долю самостоятельности);

· внедрять двухфазную систему принятия решений;

· заменять личные контакты средствами техники и коммуникации;

· обеспечивать рациональный распорядок времени и т.д.

Результаты исследования показали, что современный руководитель должен владеть комплексом методик, позволяющих выявлять индивидуально-психологические особенности своей деятельности, а также возникающих контактов и коммуникаций, от усвоения которых в значительной мере зависит его влияние на коллектив и в целом его авторитет.

Таким образом, перегрузки в деятельности менеджера влияют на его дальнейшую работоспособность. Нужно уметь рационально распределять свою работу, делегировать полномочия, сначала решать легкие задачи, а сложные оставлять на потом, тем самым освобождая себя от большой нагрузки. Важно помнить: не нужно оставлять на завтра неоконченных дел, если это можно сделать сегодня, чтобы не тратить завтрашнее рабочее время.

1.10 Организация рабочего места

1.10.1 Благоприятный режим и условия труда

Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами.

Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тысяч типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административного-управленческого персонала. В основе ее лежат принципы:

· Делегирование полномочий

· Специализация

· Параллельность

· Пропорциональность

· Ритмичность

В основе любой планировки рабочего места менеджера лежит деление его кабинета на рабочую зону и зону совещаний (переговоров).

Система обслуживания рабочего места менеджера в данном случае должна иметь различные средства связи и автоматизированную систему информации (АСИ). В практику управления широко внедряется автоматизированное рабочее место (АРМ). В своем составе АРМ, как правило, имеет ПЭВМ, календарь, диалоговые устройства, электронный дневник, мощный калькулятор с большой емкостью памяти, средство для создания и хранения личной и служебной корреспонденции, систему контроля над исполнением поручений. Кроме принципов организации рабочих мест аппарата управления необходимо соблюдать ряд экономических, эргономических и эстетических требований к нему:

Материальная и моральная заитерисованность. Менеджер должен сформировать систему мотивов, побуждающих сотрудников систематически улучшать режим и условия их труда.

Удобство мебели . Задача состоит в том, что бы выбрать габариты и форму мебели с учетом антропометрических данных личности и удобно поместить ее на рабочем месте.

Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а, следовательно, создана технология эффективного ее использования.

Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальми температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т.п.

Рациональный режим труда и отдыха. Ненормированный рабочий день менеджера делает необходимым установление ему гибкого графика выхода на работу с учетом утомляемости человека (Приложение 1).

Наиболее ответственным моментом в работе по рационализации управленческого труда является планирование мероприятий по созданию благоприятных условий труда руководителей и специалистов организации. Они могут разрабатываться на различных уровнях управления.

В итоге можно сказать, что каждый сотрудник хочет иметь благоприятный режим и условия труда, автоматизированное рабочее место. Все это ему должен предоставить руководитель, чтобы была высокая производительность труда и работоспособность персонала. Ведь от этого зависит дальнейшая работа организации.

1.10.2 Культура управленческого труда

Среди основных элементов менеджмента одним из наиболее ярких является управленческая культура.

Слово «культура» буквально означает воспитание, образование, развитие. В широком смысле термин «управленческая культура» употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития менеджера.

В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в ее основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них:

1) Юридические нормы управленческого труда , которые отражены в государственно-правовых актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;

2) Моральные нормы -регулируют поведение менеджера в области нравственности и морали;

3) Организационные нормы -устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые в организации;

4) Экономические нормы -регулируют экономическую деятельность организации.

Имеются и другие виды норм, которые определенным образом формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда (Приложение 2).

Личная культура . Включает в себя уровень квалификации; этическое воспитание; личную гигиену и внешний вид; форму обращения к подчиненным и т.п.

Рациональное распределение рабочего времени. Рациональная организация труда менеджера немыслима без четкого представления о том, что он делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям: работа с документами, работа с кадрами, решение социально-экономических вопросов, решение коммерческих вопросов, совещание, переговоры, непроизводительные затраты времени, неуточненное время.

Менеджеру в то же время следует иметь в виду, что он должен учитывать и планировать не только рабочее, но и свободное время. Ведь старая истина гласит: «Кто не умеет работать, тот не умеет и отдыхать».

Культура содержания рабочего места. Отдельные менеджеры считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось «под рукой», и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Это не правильно. При таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п.

Следует считать идеальным такой порядок на рабочем столе, когда на нем находятся лишь нужные для работы документы. Кроме того, в служебном помещении необходимо своевременно проводить уборку, заменить вышедшую из строя мебель.

Культура проведения массовых мероприятий. Речь идет, прежде всего, о культуре проведения различного рода совещаний, переговоров и бесед.

Культура приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приеме работников, как по личным, так и по служебным вопросам.

Культура в работе с письмами. Сюда входят обязательная регистрация писем, определенные сроки их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.

Культура речи. Около 80% рабочего времени менеджера связано с контактами с людьми. Поэтому умение говорить является важной составной частью культуры труда менеджера.

Организационная культура . Она определяет степень владения знаниями теории управления, методами организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организаторские процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре рабочего времени менеджера.

К числу организационных процедур можно отнести подбор и расстановку кадров, работу с кадрами; разработку организационных норм и нормативов, планов личной работы; постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и др.

В конечном итоге, можно сказать, что в основе культуры управленческого труда лежат определенные нормы (об них мы говорили выше), которые должны строго соблюдаться менеджером. В них заложены все правила поведения менеджера в области морали и ответственности, в области внутреннего распорядка. Поэтому менеджер должен придерживаться управленческой культуре, чтобы быть успешным специалистом в области управления. А для этого нужно заниматься самообразование, развитием своих способностей и т.д.

2 Диагностика умения планировать рабочий день на примере менеджера

ООО «Птица»

Планирование индивидуальной работы – один из важнейших элементов работы руководителя. Чтобы доказать это, проведем диагностику, как руководитель или же менеджер ООО «Птица» умеет планировать свой рабочий день.

1) Постановка целей и задач в управленческой деятельности. Первое, что менеджер должен уметь делать – это ставить цели перед началом работы. Из результатов наблюдения видно, что руководитель умеет ставить перед собой цели и задачи. Она в свою очередь, чтобы поставить цель всегда думает о будущем. Цель даёт ясность о том, в каком направлении необходимо двигаться. Без неё можно потеряться в мелочах и сойти с верного пути. Для данной организации главными целями являются достичь высокого товарооборота и получить максимальную прибыль. Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служат концентрации сил на важных направлениях. “Случайные успехи хороши, но редки. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляемы и случаются чаще”. Именно в постановке целей заключаются азы деятельности предприятия и его успешное будущее.

2) Эффективность использования рабочего времени. У любого руководителя ненормированный рабочий день, поэтому он может придти на работу раньше, а уйти позже. Это, прежде всего, зависит от объема работы, который руководителю нужно сделать.

Руководитель начинает свой рабочий день с проверки плана дня. Потом анализирует свежие данные по торговым точкам, выясняет причины положительных и отрицательных цифр, дает рекомендации. Также обзванивает торговые точки, интересуется, как идут дела по продаже продукции. Руководитель или же менеджер выделяет среди рабочего дня небольшое время для отдыха и питания. Оно продолжается 1 час 30 минут, что вполне хватает отдохнуть и отвлечься от своих служебных обязанностей. Большое количество времени у руководителя уходит на телефонные звонки и поездки. На телефонные переговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени. Поэтому руководителю нужно иметь правильный организованный справочный аппарат. В него должно входить: список абонентов городской телефонной сети (телефоны организаций, предприятий, служб); список телефонов сотрудников своей фирмы. В общем можно сказать, что руководитель вполне справляется со своей работой и не оставляет незаконченные дела на завтра, т. к. поддерживает один и тот же темп работы.

Таким образом, можно смело сказать, что успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем.

При планировании времени разработаем несколько основных рекомендаций:

· при составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободным, т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20%-спонтанное время;

· необходимо документировать потраченное время, при этом надо указывать, как и на что оно было потрачено;

· ведение задач воедино – план действий, т.е. чтобы составить хороший план необходимо иметь представление о предстоящих делах;

· регулярность – системность – последовательность;

· реалистичное планирование, т.е. необходимо планировать лишь тот объём задач, с которым ты реально можешь справиться.

3) Планирование личной работы. Как уже выяснили, планирование – это ключевое занятие руководителя или же менеджера. Поэтому рекомендуют строить планы развития своей фирмы на годы, месяца, недели и дни.

После определения целей руководитель составляет для себя индивидуальную программу мероприятий для выполнения поставленных перед ним задач. Потом она выясняет, сколько времени потребуется для их достижения. План индивидуальной работы руководитель составляет на квартал, месяц, неделю. Также она составляет план на каждый день. Например, сегодня она едет в Пермь, а завтра в Кунгур. И обязательно сообщает своему заместителю о планируемой поездке и своих планах.

4) Работа с документацией. У руководителя на столе всегда много различных документов. Поэтому нужно хорошо знать, где какой документ лежит, чтобы легко его найти. Например, все приказы ООО «Птица» делятся на 4 вида: приказы, касающиеся производства, премии, кадров, и отпусков. Все они находятся в отдельных папках-скоросшивателях. Также руководитель работает с формами 1,2,3, анализирует все данные, составляет протоколы, отчеты.

Документальная информация охватывает все стороны деятельности предприятия от того, насколько хорошо спроектированы формы документов, организованы их движение и обработка, во многом зависит эффективность управленческого труда.

5) Методы и средства накопления информации и контроля. У руководителя данной организации нет на столе компьютера и прочей компьютерной техники. Ей это не нужно. Поэтому более доступным средством для нее является деловой блокнот, в котором имеются специальные разделы для ручной записи. Это намного облегчает работу, очень наглядно и компактно отображает ход ведения и исполнения приказов и распоряжений. Для быстрой записи он использует специально нарезанные маленькие листочки бумаги, чтобы не забыть только что полученную информацию. Также удобным средством контроля доведения распоряжений и приказов до многих исполнителей является журнал оперативного контроля. Он содержит такие графы: срок доведения и исполнения, число срока доведения приказа или распоряжения, число доклада об исполнении, промежуточный контроль, исполнители.

6) Ответы на вопросы. Руководитель отвечает на вопросы быстро, четко и понятно. Если ей звонят по телефону, то она сначала выслушает, а потом уже говорит свою точку зрения. Когда проводятся планерки и собрания, руководитель говорит внятно и спокойно, отвечает на вопросы сотрудников спокойным тоном, не повышая голос, тем самым предотвращает все разногласия.

7) Планирование командировок. Можно сказать, что руководитель данной организации затрачивает на командировки (деловые поездки) в среднем 12-20% своего рабочего времени. Поэтому нужно тщательно планировать поездки, и повышать их эффективность. В основном руководитель выезжает не на большие расстояния. И выезжает не одна, а с кем-то из своих сотрудников. Правильная организация командировки обеспечивает своевременное прибытие на место назначения, гарантирует достаточный срок для решения служебных вопросов и исключает нерациональные затраты времени.

8) Творческий подход к решению проблем. Любой руководитель должен иметь творческий подход к решению проблемы. У руководителя ООО «Птица» он есть. Она всегда при принятии решения пользуется своими способностями, развитым кругозором, интеллектом. Иногда использует скорей интуицию, чем творчество.

Для развития творческих качеств руководителя предлагается воспользоваться несколькими рекомендациями:

· относитесь к себе как к творческой личности;

· ищите способ наилучшего решения проблемы;

· продолжайте поиск других вариантов решений даже после того, как с вашей точки зрения, проблема уже решена;

· верьте не только в свои силы, но и в собственные идеи;

· следует всегда помнить, что, возможно, лучшее, более творческое решение, еще впереди.

9) Организация рабочего места. Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В ООО «Птица» не полностью развита организация рабочего места, т.к. предприятие еще молодое и этот процесс еще находится на стадии роста. В основе любой планировки рабочего места руководителя лежит деление его кабинета на рабочую зону и зону совещаний (переговоров). В данной организации этого нет. Стол руководителя стоит буквой «Т», по бокам стулья. У нее всегда идеальным порядок на рабочем столе, т.е. на нем находятся лишь нужные для работы документы. Кроме того, в служебном помещении своевременно проводится уборка. Также в кабинете имеется отдельный шкаф для верхней одежды и шкаф для документов, книг и другой деловой литературы. В кабинете нет компьютера и другой орг. техники. В помещении преобладает оптимальми температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т.п. Можно сделать вывод, что при планировании рабочего места руководителя и других сотрудников не вошла во внимание именно рациональная расстановка мебели.

3 Правовое обеспечение работы

1. Трудовой кодекс РФ: Раздел IV. Рабочее время, г лава 15. Общие положения

2. Трудовой кодекс РФ: Раздел IV., Рабочее время, глава 16. Режим рабочего времени, статья 100. Режим рабочего времени.

3. Трудовой кодекс РФ: Раздел IV., Рабочее время, глава 24. Гарантии при направлении работников в служебные командировки, другие служебные поездки и переезде на работу в другую местность, статья 166. Понятие служебной командировки.

4. Постановление Минтруда РФ от 17 июня 2003 г. № 36. «Об утверждении правил по охране труда».

5. Кодекс РФ об административных правонарушениях от 30 декабря 2001 г. № 195-ФЗ, ст. 5.27. Нарушение законодательства о труде и об охране труда.

6. ГОСТ Р 630-2003 «Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».

7. Федеральный закон от 20 февраля 1995 г. №24-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации». Собрание законодательства РФ. 1995 г. №8. Ст. 609.

8. Постановление Правительства РФ от 27 ноября 2006 г. № 719 «Об утверждении положения о военном учете».

Заключение

Посредством планирования мы переносим будущее в настоящее

и тем самым имеет возможность

сделать что-нибудь в отношении

него уже сейчас.

Алан Лейкин

Курсовая работа состоит из введения, теоретической части, исследовательской части и заключения. В первой главе курсовой работы раскрыта сущность планирования индивидуальной работы менеджера. В исследовательской части описана диагностика умения планировать рабочий день на примере ООО «Птица».

В результате написания курсовой работы более подробно была изучена тема: «Планирование индивидуальной работы менеджера», поэтому смело можно применять полученные знания на практике. Также были рассмотрены главные вопросы. Например, как эффективнее распоряжаться своим временем, как грамотно работать с документацией, как развивать в себе творческие подходы в решении вопросов и многое другое.

Вы, наверное, слышали такой вопрос: «Как бы вы съели слона?» Ответ, разумеется, таков: «По кусочкам». т.е. разбили бы на конкретные пошаговые действия и начали бы с самого первого. В этом и заключается процесс планирования.

Интеллект, способность мыслить, планировать и принимать решения является главным орудием в деле недопущения промедления в делах увеличения собственной продуктивности. Чем лучше план, тем легче преодолеть склонность к промедлению, начать движение вперед, после чего продолжать упорно добиваться своей цели.

Одной из высших целей в любой работе является достижением самой высокой возможной отдачи от затраченной мыслительной, эмоциональной и физической энергии. Выгодным обстоятельством является то, что каждая минута, потраченная на планирование, экономит не менее десяти минут, однако это не большая «жертва» сэкономит, по меньшей мере, два часа (100-120 минут) потраченного иначе впустую времени и бесцельно растраченных усилий на протяжении всего дня.

Не редко ведь говорят о так называемой формуле шести «П», которая гласит: «Планированием предваряют правильные поступки и предотвращают плохие».

Поразмыслив над тем, сколько пользы способно принести планирование в деле повышения вашей продуктивности и производительности и на работе, и дома, приходиться удивляться, почему же столь мало менеджеров практикуют его в повседневной жизни. Само собой планирование не представляет собой ничего сложного. Все, что нужно – это ручка и бумага. Нужно использовать принцип: заблаговременно составлять перечень всего, что необходимо сделать, до того как приступаете к осуществлению целей.

После установления целей начинают собственное планирование труда. Руководителю трудно или невозможно разработать конкретные планы на более или менее длительный период, так как под воздействием не предусмотренных ранее факторов их придется постоянно пересматривать. Поэтому на практике обычно ограничиваются разработкой плана работы на день, неделю, месяц. Причем последний часто проделывают подробно, отмечая лишь неотложные и наиболее важные дела.

Организация труда менеджера предприятия тесно связана с организацией всех процессов управления в подчиненном ему аппарате и существенно влияет на успех управления в целом.

Менеджер постоянно подвергается стихийному ходу событий, не управляет собственным временем, он теряет способность и возможность отличать главное от второстепенного, увидеть по конкретным ситуациями более фундаментальную проблему. Его решение приобретают характер оперативного погашения конфликтов. По сути, выполняя роль генерального диспетчера, такой менеджер не выполняет своих первоочередных обязанностей.

Остаются нерешенными перспективные проблемы, а это в свою очередь порождает много новых проблем. Нередко бывает и так, что менеджеры большое значение придают проблемам и перспективным вопросам. Но свою работу они организуют так нерационально, что не имеют возможности бывать на управляемых объ объектах, лично встречаться с руководителями подразделений и другими работниками; им не хватает времени для повышения собственной квалификации. Поэтому перспективные задачи, которыми они заняты, решаются не лучшим образом.

Иногда менеджеры из-за нехватки времени, является следствием плохой организации труда, рабочий день менеджера продолжается 10, 12 и даже 13 часов. Наконец, не остается времени на самообразование, семью, отдых, спорт и прочее. Следует иметь в виду и то, что организация собственного труда - это забота самого менеджера.

Неустроенность рабочего дня, постоянная занятость, непрерывная штурмовщина по делам, которые требуют вдумчивого, планомерного решения, создают в самом аппарате управления такой стиль работы, который приводит к нерациональному использованию времени во всех подразделениях.

Чтобы правильно спланировать распределение времени между различными видами деятельности, необходимо прежде всего его классифицировать по определенным признакам.

o по характеру побудительных причин (личная инициатива, инициатива подчиненных, указания сверху, инициатива общественных организаций);

o за периодом, охватывается руководящей деятельностью (вопрос перспективные, текущие и др.);

o по формам деятельности (индивидуальная работа, собрания, совещания, прием посетителей, телефонные разговоры, посещение рабочих мест и др.).

Планирование должно быть как долгосрочным (год, квартал, месяц), так и оперативным (неделя, один день). Начинать надо с долгосрочного плана. Для этого необходимо составить перечень наиболее важных работ года, квартала, месяца, а затем установить сроки их начала и окончания. К этим работам относятся, такие, которые повторяются из года в год. Например, годовой отчет, собрание трудового коллектива по итогам года и др. Существует практика составления рабочих графиков на один день, неделю, реже - декаду или месяц. Эти графики дисциплинируют не только труд самого менеджера, но и подчиненного ему коллектива.

Менеджер, который планирует свою работу, должен учитывать время, необходимое для повышения деловой квалификации, уровня политических и экономических знаний, выполнение общественных поручений и прием работников предприятия из служебных и личных вопросов.

План должен четко определять время на работу с документами, прием посетителей, пребывание в структурных подразделениях, участие в собрании акционеров и трудового коллектива, проведение совещаний с подчиненными и т. Разработка такого плана создает нормальный ритм работы аппарата управления, обеспечивает очередность выполнения задач, дает возможность выделить время для творческой работы, инновационной деятельности, повышение квалификации. Здесь менеджер компетентно и заблаговременно может заниматься постановкой и решением стратегических вопросов, продуктивно работать.

Процесс разработки плана личного труда менеджера предлагается осуществлять по схеме, приведенной на рис. 4.1.

Первый этап: менеджер составляет список дел, которые необходимо выполнить в течение планового периода. Это могут быть задачи по перспективному перечня дел, выполненных в прошлом периоде, другие дела, задачи, которые периодически возникают. Перечень работ следует составлять в письменной форме. Например, в перечне дел на день отражают следующие вопросы: проведение совещаний, приемов, работа с документацией, поездки, контроль, телефонные переговоры и т. На этой стадии достаточно лишь приближенного ранжирование задач, то есть распределения их по степени важности или срочности.

Второй этап: после составления перечня работ на плановый период необходимо определить затраты времени, необходимого для выполнения каждого вида работы. Безусловно, это сложная задача, поскольку руководителю трудно заранее предсказать, сколько времени требует та или иная работа. Здесь многое зависит от сложности и необычности решаемых задач, опыта и профессионализма самого руководителя, квалификации управленческого персонала и других факторов. Вместе с тем, продолжительность некоторых управленческих действий можно оценивать достаточно точно. Например, руководители заранее регламентирующих продолжительность приема посетителей по личным вопросам, совещаний.

Рис. 4.1. Схема процесса планирования личного труда менеджера

В конце концов, оценка затрат времени будет приблизительной, что потребует корректировки их в ходе реализации задач. Вместе с тем, установление продолжительности работ дисциплинирует руководителя, заставляет его вкладываться в установленные сроки. Не зря говорят, что работа отнимает столько времени, сколько его на нее выделено.

Третий этап: поскольку невозможно предсказать, какие задачи нужно выполнить в течение планового периода, следует зарезервировать время для непредвиденных дел.

Рабочее время руководителя делится на три части:

o запланированные дела - 60%. Исходя из 8-часового рабочего дня, запланирована активность не должна превышать 5-6 ч.;

o резерв времени на непредвиденные работы - 20%;

o резерв времени на творческую деятельность руководителя - 20%.

Следовательно, соотношение между плановым временем и резервом должен составлять 60:40.

Четвертый этап: необходимо определить фонд рабочего времени планового периода. При этом следует исходить из 5-6 часов в день. Таким образом, в недельном плане за пятидневный неделю общий фонд рабочего времени составит 40 часов., А для решения плановых задач - не более 30.

Пятый этап: прежде чем окончательно установить план собственной работы, необходимо осуществить контроль путем сопоставления рассчитанных на втором этапе затрат времени на выполнение плановых работ по фондом рабочего времени. Если необходимые затраты времени превышают фонд планового периода, необходимо пересмотреть перечень плановых работ. Менеджеру следует проранжировать плановые работы с точки зрения важности и неотложности их и изъять второстепенные действия. Так, очень срочные дела можно перенести на следующий период. Следует также делегировать часть работ подчиненным.

Шестой этап: менеджер составляет план своей работы к исполнению. Для удобства их рекомендуется разрабатывать с помощью дневников времени, в которых отражают задачи, необходимые действия, номера телефонов, адреса и другую информацию.

Седьмой этап: корректировка плана, при необходимости - внесение изменений и дополнений. Благодаря установленному резерва времени менеджер имеет возможность в течение планового периода адекватно реагировать на возможные осложнения в процессе реализации тех или иных задач, решать непредвиденные дела, заниматься творческой работой.

Если у менеджера нет личного плана работы, то в коллективе возникает нервное напряжение, приводят к некачественному решения задач, снижение результативности управленческого труда.

Некоторые работы предусмотреть в плане невозможно. Для этого необходимо проектировать резерв времени на их выполнение, а если его будет недостаточно, то уменьшать затраты времени на запланированные работы, переносить на другое время или поручать их выполнение ответственному работнику аппарата управления.

Планирование личной работы следует рассматривать не только как составление ее плана. Здесь важным является определение времени для ее проведения, сроков начала и окончания. При этом надо учитывать все будущие виды работ, сравнивать необходимый для работы время с плановым фондом в общем бюджете рабочего времени.

После составления плана необходимо проявить умение и настойчивость в его исполнении, обеспечить необходимый контроль за выполнением планов другими управленческими звеньями. Контроль выполнения плана личной работы и задач исполнителями должно быть регулярным и последовательным. Это дисциплинирует самого менеджера, а также его подчиненных, способствует эффективному использованию рабочего времени, повышению качества управления организацией.

Руководителю сложно или невозможно составлять конкретные планы на длительный период, поскольку под воздействием непредвиденных факторов их придется постоянно пересматривать. Поэтому на практике, как правило, ограничиваются разработкой плана личной работы на день, неделю, месяц. Причем в плане на месяц часто, отмечают лишь неотложные и наиболее важные дела.

На практике планирования времени заключается в его распределении по видам работ. Обобщенный распределение времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства, периодичности выполнения отдельных работ. Следует иметь в виду, что с повышением уровня управленческой деятельности уменьшается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и увеличивается - на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

В деятельности менеджеров различных предприятий много особенностей. Поэтому менеджер должен самостоятельно, в соответствии с особенностями работ, сгруппировать их по видам на основании тех или иных признаков. Это необходимо для учета затрат времени по видам деятельности, анализа планирования собственной работы.

Для планирования собственной работы недостаточно иметь перечень работ невозможно знать и их фактическую продолжительность, на основе которой можно установить сроки начала и окончания работ и взаимно эт связывать их. Для этого надо проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение рабочего дня. При этом только учет всех работ может дать полную картину нагрузки менеджера. Способы и формы учета зависят от его целей. Так, для совершенствования организации труда менеджера целесообразно проводить самофотографування как рабочего, так и свободного времени. Но сам учет ничего не стоит без систематического анализа. Именно данные анализа позволяют оценить уровень организации времени руководителя.

Основным способом анализа является сравнение фактических затрат времени на каждый вид работ со средними затратами других руководителей того же уровня.

Исследования показывают, что в общем объеме рабочего времени на личные отношения расходуется до 76% времени, в том числе:

o совещания, собрания, прием посетителей (беседы) - 23,5%;

o служебные поездки (деловые встречи) - 23,5%;

o контроль за работой объектов управления и посещение рабочих мест - 23,5%;

o телефонные разговоры - 6,5%

Другие затраты времени менеджера составляют:

o на работу с документами - до 13,5%;

o подготовка и организация работы - 5%;

o личные потребности и отдых - 2%;

o потери рабочего времени - 3,5%

Планирование личного времени менеджера необходимо начинать с разработки определенного режима, который должен соблюдаться, уточняться и постепенно превращаться в постоянную норму.

Рис. 4.2. Рационализация затрат времени на планирование

Планирование собственной работы не требует от руководителя значительных затрат времени. Для составления плана достаточно потратить в конце рабочего дня 15-20 минут. Зато преимущества планирования личного труда менеджера намного превышать эти расходы. В частности, еще возможность возможность составить план на следующий день, четко представить задачи, упорядочить работу в течение дня, преодолеть забывчивость, сконцентрировать внимание на важнейших задачах, самодисциплинуе при выполнении задач, дает ощущение успеха в конце рабочего дня, повышает удовлетворенность и мотивацию и в целом способствует эффективности труда.

Рис. 4.3. Методы планирования личного труда менеджера

Средства планирования личной работы менеджера делятся на традиционные и компьютерных.